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舒爾霍夫和埃里克森教授等人，頓時都精神一振。

老闆比他想象的還長了數倍。

顧驁：「做不到也得做，不管研發部做出來的量產成本是多少，我們賣的時候一定要低於300美元。成本，我們可以指望大批量出貨、工藝成熟后慢慢降——愛迪生剛發明燈泡的時候，不也是一個燈泡至少賣2美元才能不虧本么？但通用電氣成立之初，還不是只賣40美分一個。沒過幾年，生產成本就降下來了，降到25美分，賣40美分依然很有賺。連愛迪生都有這麼魄力，干我們這一行的，難道還不相信摩爾定律？我有幾個億美元的自有資金，幫你們走過打開市場的階段。」

面對舒爾霍夫提出的、切切實實的指標性困難，顧驁想了想，啟發道：

這種「為了裝逼而必須有識別度」的設計理念，在80年代的工業設計師腦子裡還是不太深刻的，否則，歷史上索尼的第一款CD隨身聽D50也不會是正方的了。

其實放縱盜版、但是靠允許受害人上市畫餅圈錢，站在產業發展的角度來說，是一種「劫富濟貧」——劫買得起股票的中產散戶韭菜，讓從業者有點小賺，不至於餓死，把服務維持下去。然後讓構成「虛火報表數據」的赤貧白看白聽白玩。

「如果我們做一個只比Walkman大不太多的CD播放器，或者說就是Walkman的CD版，能讓旅行者裝在書包里，靠電池供電，插耳機聽。這樣，應該能讓有了錄像機的美國家庭，依然掏錢購買吧？畢竟錄像機可不能背在身上到處跑，也不能拿到和*圖*書外面耍酷泡妞，也不能裝在車上顯擺。用戶心裏會覺得這是完全兩樣東西，不會覺得重複掏錢的。至於價格，我們現在就暫定把目標定在壓到300美元以下。」

此後幾天，顧驁留在矽谷，親自悉心督戰，督促埃里克森等人把立項工作分解落實、避免一些彎路。

「難道，老闆是覺得音樂產線的生命力不如遊戲產業，所以覺得只能搞中長期持有，而不適合超長期持有？要不就是，老闆根本沒打算讓天鯤音樂有多少盈利，也不看好盈利前景？」

既然這樣，音樂播放器的公司或許還有把股權攥在手裡吃分紅吃利潤的價值。但唱片公司和網路音樂平台的股權，那是絕對沒必要捏在手上的。

舒爾霍夫擔心地說：「可CD播放器不是遊戲機和電腦！它的主要硬體成本不是CPU和內存那些每過一年都會打七折、八折的東西！當然，你是老闆，如果你堅持投入資源的話。」

顧驁說著，把面前那台CDP-101播放器抹開。

比如僅僅是外觀設計上，顧驁就能提供不少經過歷史考驗的想法，因為這些是最直觀，最容易記住的——

現在，顧驁居然大大方方的提股權了。

所以，為了一眼就看得出來的區別度，為了酷炫潮流的裝逼，必須是圓的，這點沒得商量。哪怕為了這個圓的造型，要讓機器整體體積變大一些、重量變重，也在所不惜。

事實上，他猜得很對。

「我明白該怎麼做了，這就把相關架構安排下去。」舒爾霍夫連忙修正了預期，果斷表態。

……

自助餐https://www.hetubook.com.com的時候，舒爾霍夫端了個盤子，坐到顧驁旁邊，這才私下提醒：

既然如此，顧驁覺得有把握交換一些利益。

舒爾霍夫暗暗心驚，他以為自己揣摩對了老闆，沒想到還是有差距。

……

「不錯，你的設想很好，不過不用急，一兩年之內，他們是看不出來這門生意的長遠商業模式和盈利點所在的。我也不至於像你想象的那樣不看好這門生意的盈利能力——這麼說吧，音樂公司會先虧兩年，然後維持不錯的利潤率，賺個七八年。再遠，我就看不透了。但是，遊戲行業我就看得很透，我敢說，哪怕十年，二十年之後，還是有利潤的。」

因為傳統的WALKMAN已經是方的了。

顧驁去年搞遊戲機項目的時候，還沒怎麼提股權激勵，都是靠項目獎金支撐團隊士氣的。也有舒爾霍夫這種總裁級別的，拿個2~3個百分點的股權，以及更多的分紅比例。

畢竟，從去年7月份鏖戰到今年1月份，半年下來，世嘉的SG-1000家用遊戲機，已經是徹底被天鯤的PLAY BOX殺得涼透了。

不管顧驁有多厭惡盜版，至少在他統一世界傳媒之前，這個問題是解決不了的，他必須正視。

舒爾霍夫眼前一亮：「300美元以下？攜帶型？真要是能做到，那肯定可以打開一個新的藍海市場，而且用戶一定會覺得我們天鯤的東西都太酷了。只是，技術和成本上做得到嗎？小型化意味著提升成本，而15個月前索尼的家用機定價就要700美元，我們小型化反而要做和_圖_書到300美元？」

跟天鯤高管們的會議，持續了大半天的時間，然後顧驁請大伙兒好吃好喝了一把。

而任天堂的FC加入戰團兩個月後，跟顧驁一番鏖戰。

埃里克森和魯運達這些工科男，原本只是想把索尼的CDP-101縮小一下，搞成四四方方的盒子，無非是一個正方的WALKMAN。

顧驁雖然不可能什麼都知道，但他至少後世用過索尼的那些圓圓的DISK-MAN隨身聽，知道什麼樣的產品受歡迎。

大衛·羅森雖然不知道具體安排，但還是來了。

一開始那些工業設計的設計師還覺得老闆的審美有問題，但顧驁提醒他們注意：如果攜帶型CD播放器做成方的，那麼未來消費者拿出去，還怎麼讓人老遠就一眼認出這個東西是放CD的，而不是放磁帶的？怎麼一眼看出差異化來？

那裡有一條利益輸送的黑產鏈條，凡搞音樂平台的老闆，其實都另有娛樂影視公司。正如顧驁後世混了那些年的阿狸系，完全知道所謂的「大文娛「內部，其實音樂本身是顆騙騙股民的棄子，關鍵是音樂虧了之後，影視經濟代言這些賺回來。

哪怕到2020年，網雲米古騰雲還在虧虧虧。這些公司經營下去的價值，是在為娛樂圈製造流量知名度，不是本身有錢賺。

雖然任天堂依然遠遠不能跟天鯤比，但至少在與世嘉的比較中很快後來居上。

做成了這個項目，實現降本出貨的目標，我就從天鯤音樂拿出5%~15%的低價內部股認購權，分給研發部門的技術人員，視貢獻而定。當然，產品和運和-圖-書營團隊也會有激勵，不過要比技術團隊少很多，希望大家理解。」

顧驁立刻醒悟，覺得舒爾霍夫到底想得長遠，而且立刻就GET到自己剛才會上激勵的要點了。

當然，我知道創造性的工作，需要一點啟發，不能靠野蠻管理。所以我會在天鯤傳媒旗下，拆分一家跟天鯤娛樂並列的子公司，給這家子公司注入早期賠本出貨所需的足夠資金，就叫天鯤音樂好了。

按照「加多寶大戰王老吉，把和其正洗到無影無蹤」的戲碼，世嘉這也算是徹底無望了。

在矽谷的最後兩天，顧驁決定用來處理一件大戰略方面的調整。

既然這樣，不如把市場佔有率、銷售額這些指標畫餅給全球股民看，讓沙比的股民們來掏錢玩音樂，也算是劫富濟貧了。

所以顧驁算是為他們上了一課。

因為顧驁也知道，音樂產業是沒什麼利潤的，80年代或許還是黃金期，90年代還能賺個前半段，到95之後，中國市場肯定是完了，其他市場再撐，也就撐到2000年光景。

他讓自己的助理約了世嘉（美國）的老闆，大衛·羅森，準備給對方一個機會和談。

顧驁：「我相信研發部門的實力，該問索尼旁敲側擊打探的，就去打探，該拆CDP-101逆向分析的，就好好逆向分析。

他以為的「老闆覺得這個產業長期盈利沒前途」和老闆心裏真實想的「長期盈利沒前途」，在這個「長期」的定義上還是有很大誤解和分歧的。

「SG-1000可以繼續賣，但是，我覺得世嘉還是放棄未來再進軍家用遊戲機行業的打算吧，你們沒戲的和圖書。有關的研發積累、項目資料什麼的，可以送給我們天鯤。所有的家用機遊戲版權、街機改家用機改編權，我也全要。另外，如果貴公司有些有些人才，在你們不做家用機后要就要被淘汰，那麼我們天鯤也能擇優留下一部分。」

人精舒爾霍夫是第一個反應過來的，但是沒有說出來。

花了300美元，卻不能裝個「我跟那些100美元的東西不一樣」的逼，誰還掏這個錢啊。

除了外形之外，顧驁還根據他所大致知道的歷史檢驗標準，提了好幾條產品體驗優化設計，就不一一贅述了。

「那麼，如果我們做一些差異化賽道呢？比如，我們不跟錄像機比，我們把CD播放器小型化。」

「老闆，你既然都把股權分出去了，我是不是能在適當的時候，給那些人畫個餅，轉達一下你的意思——比如，未來你是否會允許天鯤音樂上市。你知道的，如果一家公司分紅前景不好，光給股權卻不讓大家看到退出機制，依然不能很好的激勵大家的。」

大衛來了之後，他就開門見山攤牌：

再往後，唱片雖然還在賣，但用戶不是為音樂本身在掏錢——他們聽音樂本身都是可以找到免費的，也只願意去找免費的。之所以還掏錢，只是因為粉絲明星，也就是在為人買單而非作品買單。

而顧驁堅持讓他們一定要把機器的一側弄成半圓的，CD盒蓋也要弄成至少半圓、甚至是超過180°的大半個圓弧，只有靠近轉軸這邊可以是平的。

顧驁在矽谷連續待了五天，也整頓了五天立項團隊和研發部門，距離春節只有不到一周了，他也不得不準備回國。