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松下先生曾說，今天能夠成功地培育人才，完全是因為當初，明確地指示了公司的經營理念及使命感的緣故。

在景氣好的時候，大量雇用員工；景氣不好的時候，便予以解雇。這在資本主義經濟裡，或許是理所當然的事，但這種作風，卻無法培育出像松下電器公司所要的：員工和公司要成為一體，並且各同事之間都要有結合感。如果公司方面只考慮公司的利益和方便，而不顧員工的想法，甚至覺得犧牲他們都可以，那麼員工方面當然也不會存有和公司結合為一體的想法，而認真工作。

松下先生認為必須在艱苦經營的狀態中，一邊培養快樂的心情，一邊努力進行改善生產、工作、生活條件，這才是最重要的。舉例來說，在一次全國中等學校棒球大賽中，松下先生深深被那些在酷暑下的年輕人，臉上沾滿了汗水和沙塵在進行球賽時，還笑咪|咪的表情所吸引。像這種一不留神，就會被球打傷的比賽中，他們還是那樣高高興興地進行著。如果大家也能在這樣的心境下，進行松下的事業，一切不就沒有問題了嗎？不就能夠實現松下的使命了嗎？

有人向松下社長報告了這件事時，他非常生氣。大藏省固然是為了保護銀行的利益才這樣做的，但是應該站在勞工立場的勞動省，也在幫大藏省說話，這種對勞工不利的舉動，不是很奇怪嗎？為什麼一定要把存在公司裡的錢，移到外面的銀行去呢？勞動省到底是在打什麼主意？於是松下社長就命令他的手下馬上去找勞動省的村上勞政局長抗議。

自古以來成大功立大業的人，都是在他的內心有個夢想。比如在企業界成為知名人士，或成為百萬大富翁。松下先生並不光是為了增加個人的財產，而且還描繪出壯觀的經營理念，把這種理念向員工表明，讓員工覺得這就是他們自己的夢想，像這樣的經營者，倒是很少看到。

在一九二八年到一九二九年時，美國發生經濟大恐慌，繼而影響到世界各地，日本也因而陷入不景氣的情況。工廠不是縮小經營範圍，就是例閉、減薪，或裁員，松下電器公司也不例外，非常艱苦。那時剛好是在大阪中福島區的大開町設立工廠不久，差不多是自一九一八年創業後的第十一個年頭，松下電器公司剛剛有了企業的規模，就碰上了世界經濟危機。產品不斷地製造出來，卻無法推銷出去，結果，倉庫裡的貨品堆得滿滿的。當時的幹部只好擬定「生產減半、員工也減半」的計劃案，向松下先生提出。除此之外，實在是沒有其它方法可以打開這種窘困的局面。

第一，人才培育的重要性。松下先生比任何人，都強烈地感覺到培育人才的重要性。

第二、要承認並尊重人類的個性。一片石牆的組成有大的石頭，也有小的石頭，大的石頭起著作用，小的石頭也在起著作用。並不因為大石頭比較有用，就不要小的石頭。正因為有小石頭支撐著大的角石，石牆才能歷經百年而不崩壞，所以小石子也是起著主要作用的。任何一個人也都有他的長處和短處，而長處總是不比短處來得醒目，但與其去責備他的短處，倒不如引導他的長處，使他得以盡情發揮才能。

培育人才和製造產品、設法賺錢的情形是不一樣的，培育人才，是沒有什麼捷徑可走的，必須經過拼搏、奮鬥。松下先生自己對於這一點也說過，人才的培育並不是刻意去製造，就可以成功的。

松下先生所說的「人才優先於任何事情」或「人重於一切」並不只是說說而已。「要發展事業，首先就要把心放在人才的培育上面」，「不管工作有多忙，為了解決工作的繁忙，首先就要努力培育人才。」這些都是松下先生深信不疑的信念，也是現在松下電器公司人事的基本方針。

一九四九年時，松下電器公司還未從戰敗的傷痛中站起來，受到種種限制，無法隨心所欲地從事經營活動，但松下先生還是認為，如果無法獲得利潤，公司就沒有存在的價值。賺了錢，公司才能把一半的利潤繳交稅金，有了稅金，國家才能施行教育和公共福利行政。某些工程的經費完全是來自稅金。假如大部分的公司都不賺錢的話，日本可能一下子就癱瘓了，國家一切機能也會因此而停止。這些道路都是淺顯易懂的。不過，那些在新聞上，被列為前幾名的公司，總是被解釋為是以不正當的手段獲得利潤的。

以松下用人的經驗來看，要以刻意的方式去培養人才，是行不通的，還是以自然的方式來處理較好。該生氣的時候就生氣，該罵的地方就罵，以這種最自然的方式，才容易培育出人才。

「不管做什麼事都一樣，最重要的，就是要有想去完成那件事的強烈心願。若心裡一直想非完成它不可，事情可以說是已成功了一半。有了這種心態，必定能想出完成這件事的手段或方法來。」這段話就像在描寫松下先生他自己一樣，強烈的需求心一直都是完成事情的推動力，這是自古以來不變的原則。

日本今天的繁榮，自然是公司獲得相當利益的結果。如果大部分的公司都不賺錢，日本早就變成一個貧窮的國家了。正因為公司取得了高額利潤，才能繳納稅金和圖書，做為互相幫助的資源。而為了社會全體的繁榮，賺錢已是我們重大的責任和義務，這是要向員工們明白表示的一點。

第五，改善工人的勞動條件和福利。松下一直強調經營理念和使命感，因為這一點確是很重要，所以他才不煩其勞地一再強調。有句話說：人不能光靠麵包而活，但是，人沒有麵包就不解生存，這也是事實。

第六，讓員工有一個美好的嚮往。讓員工一直有夢想，是松下先生的經營方式。絕對不要忘記讓員工對未來，懷有無限的憧憬，這在培育人才上，有很大的效果。

事實上，若只是把夢想描繪出來而不去實現，那也不過是紙上談兵罷了。經營者既不想去實現它，只是用嘴巴說說，那麼就是景氣再好，也無法取得員工們的信任。

在這種憂患的時代逆流中，松下公司是怎樣奮鬥的呢？眾所周知，都是因為它很早就從混亂之中站起來，並向復興之道邁進。從今日發展的情形來看，就可明白松下電器公司是比其它的創業者，最能自我反省的一個公司。而生產恢復原狀，也是從松下電器公司開始的，這些都是不容否認的事實。也因為松下公司有這種自信，公司才能如此一帆風順。

但依松下的經驗，人類的欲求，並不一定接著這階段依序進行，而是同時擁有各種不同的欲求。不過，無論如何，物質的欲求還是排在前面的。企業的勞動條件，若達不到某種令人滿意的程度，就非常困難了。

事業部長為了確保利益，必須考慮到各個方面。比如工程是否合理，經費是否可以再消減一點，是否能再開發更多的商品市場等等。而且還被規定不准仿冒他人商品，不准削減員工的薪資和獎金，不准延長勞動時間，每個事業部長都要在公司規定的範圍中，發揮獨創的精神，努力於獲取利潤。所以，惟有不斷地努力，以認真的態度去解決難題，企業才會有進步、有發展，優秀的人才也才能夠養成。如果經營者辦事沒有效率，被批評為「在辦公家機關的事」，就表示他根本沒有努力獲得利潤的精神。

第五、善用眾人的智慧。人類是以一個個的智慧、一個個的力量來說的，即使再偉大的人物，也是有其限度的。常言道：人多智慧廣。惟有利用眾人的智慧，始能發揮這種人類的偉大力量。畢竟人類是不能單獨生存下去的，而一個人獨居無友，也不會有什麼發展進步。所以，只有匯集眾人的智慧和力量，全體才能進步發展，人人也才能過著富庶安樂的生活。企業也是一樣，充分利用公司裡的眾智，才得以發展，使全體員工把所有的智慧，集中在經營上，才能匯集成一股巨大的力量，才能使企業長期立於不敗之地。

員工在公司裡儲金的年利率，是百分之十五，但由於山陽特殊制鋼公司突然倒閉，使得公司支付不出員工的儲存金，制定了各種保護公司內儲金的政策，但大藏省也出面做行政指導，希望眾勞工那邊，把存在公司裡的錢和利息，移到市上的銀行裡。

因此，假設有所謂培育人才的妙方，也有成功的實例，只要模仿它一兩招，就可以把人才培育起來了，這只能是一個疑問。

「減量經營」這句話是用來代替過去的高度成長經濟的。裁減多餘的人員、維持適當的規模，這是經營者所採取的重要措施。

例如，松下先生在向工人演講中提出：「從今以後，二百五十年為達成使命的期限。也就是直到二百五十年，世間不再缺少物質，而變成一片繁榮富庶的樂土。」他以如此宏大的氣勢，向員工指示將來的一片大遠景。

以充滿歡喜的經營為根本，正是今後松下電器公司要努力的方向。

「雖然我是因為有做生意的經驗，而受到松下電器公司的青睞，但松下電器公司卻能確立經營的基本方針，並明確地表明『製造產品之前，要先製造人才』，甚至還清清楚楚地列出『培育人才的基本方針』。

總之，精神和物質兩方面要是不同時充實，就很難喚起員工工作的意願。若想要用精神的鼓吹，來彌補薪資太少之類的缺感，根本就達不到預計的目的。經營者努力提高勞動條件，對培育人才來說，是相當重要的一點。

物質方面只要有點不充足，那麼即使再怎麼強調經營理念或使命感，還是沒有效果的。畢竟經營理念或使命感，是無法完全取代物質的。

人確實是比物和錢來得重要。身為主管要是沒有「不管多忙，人才培育絕對優先」的信念，人才培育這句話到最後，只不過是句口號罷了。

許多公司人事業務職責的領導，自然希望公司愈來愈好，為了公司的發展，就要在人事政策上下功夫。由於公司的繁榮和人才的培育是不可分的，為了衡量每個員工的能力和向心力，就必須採取各種方法和手段。

從學生時代起，松下先生就有過運動競賽的經驗。運動競賽可說是一種將體力發揮於極限的競賽，肉體上的痛苦，是沒有任何東西可以比擬的，但是一旦熱中於此，那種爽快和自我實現的滿足感，又有無限的魅力。很多人熱中於沒有一毛錢可賺的業餘體育運動，正是因為他們從中能體會到無限的快樂。松下先生提htｔｐs://ｍ•hｅtｕｂｏoｋ.ｃom•coｍ出以欣賞爵士樂和熱中運動的心情，來進行工作，這給戰後不久的晦暗氣氛，帶來一線光明，並使每個人重新抱有希望，對於這點，松下的員工都感到非常佩服。

松下先生對於員工的態度，還有另外一個例子。

不過，就算是經營不順，還是要有鼓動員工的勇氣才可。譬如戰後的松下電器公司，就是最好的例子，那時候的松下電器公司，可說正處於慘淡經營的狀況中，但松下先生卻不曾因此而放棄夢想和希望。仍然用美好的嚮往來鼓勵士氣。戰爭結束後四個月來，日本的產業依然沒有起色，就這樣受空前的創傷，在沒有任何復蘇的情況下，迎接新年的來臨。然而，他們覺得不能再這樣不知羞恥地過下去了。所以，今年正是他們開始重建日本的一年，全日本人都要一起奮發起來，而身為產業人的經營者們，更要率先做深切的覺醒。

以這種方法使買賣發展到一定程度後，接著員工也逐漸地增加，於是松下先生也漸漸地覺得光是以這種方法來經營事業，是不行的。以這種方法做生意，再加上不斷地努力確實是很重要，而且也頗有成效，但卻不能只有這方式而已，還要想到，你是為什麼來做這種事業的，這就是必須要想到的生產者的使命。

第四，公司要以高額利潤為生存的條件。松下電器公司是採用事業部制，每個事業部都以獨立核算制，來嚴格地核對所得的利潤。每個事業部的原則上，都要訂下自己的事業計劃，以獲得高於利益率百分之十以上為目標。並對此負責任。公司不允許有「只要有一個事業部賺錢，其它的事業部即使虧損也無所謂」的想法。不管那個事業部都要有自己的營利成績。沒有利潤的事業部是有罪的，因為出現赤字不但愧對公司，更愧對國家，這是松下電器公司的見解。

明確地擁有這種經營理念的結果是：「從此我比以前更有信心，不管是對員工或客戶，我都能說我該說的話、做我該做的事，把經營的事業做得更好了。而且，員工聽了我發表的一番話後，他們都非常激動，由此而產生了強烈的責任感，表示將以此為目標努力工作著。總之，可以說像是在經營體系上，注射了一針強心劑，公司蓬勃發展起來。從此以後，事業發展的速度，是我意想不到的。」

因此，在「有人才始有企業」的前提下，想要員工們能夠充分地發揮他們的才能，經營的原則自然是希望能做到「高效率、高薪資」。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡「高薪資、高效率」時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意願，然後再達到高效率。當時，員工的生活普遍困苦，所以這種做法確實是提高員工勞動積極性的最好的辦法。雖然公司的處境也不見得輕鬆，但松下先生卻設想到員工生活的苦處，並能以此來鼓勵員工。

「製造傳真機的松下電送機器的前身——東方電機，曾經陷入極度的經營危機。被懇求協助重建的松下先生在與東方電機做資本合作時，同松下通信工業東京營業所長木野親之（當時三十五歲，現為松下電送機器社長）發出命令：『你去做重建的工作。』

經營順利自然是不用說，但即使陷入困境，經營者也要讓員工有夢想、有希望。因為，在一個沒有夢想的公司裡，是無法培育出人才來的。

松下先生也同樣是為了使公司繁榮起來才注意人才的。他最先想到的是，為了這個人本身的前途，必須將他的能力發揮出來。

用不當的手段獲利，或以逃稅來隱藏獲利的行為，自然是應該揭發的。以正常的經濟活動獲利的公司雖是好的，不過要是出現了赤字，擾亂了國家社會的秩序，也同樣是無法獲得原諒的。我們必須把這種觀點當作信仰，深植於員工的內心，並且教導他們不論在任何情況下，既然經營企業，就一定要獲利，以培育他們對利益的強烈觀念。培養企業人才，和學校的教育不同，不是教他們一些知識和頒給學位，就算是把人才培育成功了，而是要實地活用知識，並培養出更多能夠實際擁有創造利潤能力的「經濟人」。這才是松下培育人才的目的。

「接手了隨時在鬧罷工，加上財政赤字累累的東方電機的木野先生，首先要採取的行動，便是把松下先生的經營理念讓每個員工牢在心中。

各位讀者，如果你覺得這裡的事件，有太多基本要做的事或理念，那是因為所要解釋、表達的，並不單單是這些事例的表面，而是希望讀者也能讀到這裡面存在的精神。

松下先生一向認為「人是企業最為重要因素」，所以不可以隨便裁減的。公司的總裁要是能有這樣的信念，我想，培育人才就容易成功了。

有夢想才有希望，人類也才能成長、進步。在公司中，讓員工有希望實現的夢想，也惟有在這種環境中，才能把人才培育起來。松下先生自己也寫了下面這一段話，說明不讓員工擁有夢想，沒有資格當老板的道理。

「雖然現在我們沒有錢可買任何材料，但卻有一個松下的經營概念。生產或販賣固然需要各種支援和努力，和-圖-書但松下先生教導我們，經營首先在於人。所以我們首先要做的，便是培育人才。一切都以松下的經營概念為開頭吧。」

這是一九二九年十二月底的事，在工廠做半日工卻給全天薪資，店員放棄休假，全力推銷庫存貨品。結果，兩個月內就把倉庫內原本堆得滿滿的貨品推銷得一乾二淨，工廠也恢復全天候的工作，一切難關終於度過了。

但松下先生卻能夠做到。在一九四七年松下電器公司陷入各分行要各自解散，甚至連總公司也要自行解體，松下先生發表了那篇演講：「不是公司想要這麼做，而是受到時運不濟的影響，到最後不致受到革職的噩運。也可以說公司還有能力用的人，只有三千五百人。」

第三，要明確經營概念。「老實說，當我開始創業之際，並沒有明確的經營概念。當然，即是做生意，為了要有所發展，必定會想盡各種辦法，但這也不過是依照當時做生意的常識罷了。我當時只知道必須要製造出優良的產品，要積極研究新產品，做到客戶至上，顧客第一，並且努力地去實行它。」這是松下先生曾經說過的一句話。

他說：「我不但認為人才的培育有其必要，並且也做了努力，但卻培育不出人才。」發這種牢騷的經營者相當的多，他們或許對人才的培育相當努力，但問題是有沒有全心全力地去做。為了添購設備或向銀行借款，他們一定會連臉色都變了，那樣全心全力去辦好它；那麼在培育人才時，是不是也像做這些事情一樣地認真呢？

很多例子都可以證明，經營者首先要有經營的概念和使命感，並把這種使命感徹底地灌輸給員工，這樣，公司才能擁有真正的人才，公司才會繁榮昌盛。

要是沒有這種使命感，每天只是無所事事，那麼即使工作的知識和經驗與日俱增，但卻無法使公司蓬勃發展下來。松下電器公司的前社長前會長高橋荒太郎，於一九三六年進入松下電器公司服務。在這之前，他曾經營過朝日乾電池的生意，進入松下電器公司後，他最感激的便是得到如此明確的經營概念指示。他說：

在這裡所要提倡的第一點，就是要認識人類是「萬物的主宰者」。這並不單指所謂的性善說，而是更深層次的人類尊嚴。當然擁有像鑽石般光輝的本質，但若不去琢磨它，就不能放出閃亮的光芒來；惟有努力不斷地琢磨，人類的本質才能放出燦爛的光彩。

那麼，體會了人才培育的重要性後，經營者應該怎樣去做呢？

要達到這個願望，經營者應該要有什麼樣的準備呢？這就要照下面松下先生所說的去做了。

拿松下來說吧，不管在任何情況下，他都是非常認真的。每天都以認真的態度工作，不管外界是褒是貶，他還是認真地工作，把自己原原本本地表現出來，以沒有任何偽裝的面孔，去面對員工。以如此的姿態出現，員工也就容易了解他是個怎麼樣的人，並且透過這種了解，團結在他周圍的人，也就會愈來愈多了。

我們也常可見到一些公司，雖然嘴裡說「人是最重要的」，但一遇到公司的員工過多，就以不尊敬的態度去對待他們；相反的，要是遇到員工不足，就把那些僅有的員工捧上天，深怕他們辭職不幹，不敢施以嚴格的訓練。因此他們就不會想到要為這個員工本身的前途，去引導出他的能力來。

不論經營理念或使命感多麼高明，在物質方面若無法滿足人的需求，比如薪資待遇如何，假日是否比別的公司時間長，或者在衛生福利制度等物質方面，比別的公司優厚，等等。否則，即使再強調使命感，也沒有人會聽得進去的。

松下先生在公元一九四六年十月的新經營指導方針發表會上，在員工面前指示松下電器公司今後努力的方向。「萬一這種努力不能獲得預期的效果，甚至到了不得不暫時停止電器用品的製造，公司也只好停止生產。但這時候，公司雖然沒有工作，卻不允許有人做無業游民，諸君還是要去發掘新的工作，做新事業。我不希望有人離開公司，也不允許有人離開；不管事態變化如何，大家都要同舟共濟，團結一致，以沖破難關。」松下先生殷切地說著。

這裡所謂的五年計劃，乃是從一九五六年起的五年間計劃，以四倍的收益為目標。松下電器公司的五年計劃，預定在五年裡，把收益增為四倍，結果不但給員工帶來光明的遠景，同時也帶給全體企業界相當大的刺|激。

松下先生之所以能夠成功地培育人才，就是因為他認識到了人類的重要性。員工方面自然也會感受到這種被尊重的感覺，這時他們會有什麼樣的想法呢？

要用人，就有必要抱著這樣的心態。但這並不是光是模仿別人成功的作風，就可以做到的。

身為公司的總裁，如果隨意解雇員工，或制定裁員政策時，一點也不會感到痛心，松下認為這個企業成功的可能性很小。

第七，要樹立正確的人生觀。至此，松下先生培育人才成功的幾個秘訣已經介紹給各位讀者了。如果各位讀者能夠贊同這些觀點，那是很榮幸的；如果覺得也不過是些老生常談，並沒有什麼所謂的妙策，那可能是表達的方式不夠好的緣故。為了不使各位誤解，有hｔtps://ｗｗｗ•ｈetuboｏｋ•com•ｃｏm必要在此再附加說明一點。

松下電器公司之所以能夠在培育人才方面比別的公司成功，最大的原因在於，創業者松下先生對人才培育之重要的體會，比世上任何一個經營者要來得強烈，並且比誰都熱心地去教導員工。

第三、要以理智的態度，合情合理地去處理與利用宇宙間的萬事萬物。若能做到正確又合理的處置，人類就能發揮萬物原本具有的利用價值。以人的特性去利用這一切，我們的企業全體，也能因而得以發展。

由於各事業部經營的範圍不同，所以有擔心找不到配合流行商品的事業部，也有和競爭力強的其它公司陷入苦戰的事業部；但無論如何，都不准以此做為無法獲利的借口，經營出相當的利潤，是事業部的責任。

確信人類的本質是愈磨愈亮，就會盡力地去培育人才；也由於有這樣的信念，才能徹底去鍛鍊員工，而不顧多麼辛苦。如果認為人類的存在沒有意義，不管再怎麼教育，也不會有任何成果。如此的不相信人類、懷疑人類，就根本不會想去栽培部屬。既然沒有熱忱，當然不會有結果。

松下常說：「經營的光芒是燦爛或暗淡，完全在於人才的培育如何。」在構成企業的三要素——人、物、錢中，只有人懂得如何善於運用物和錢，始能發揮效果。經營始於人也終於人，所以，人才要是培育成功，事業才能成功；人才要是培育失敗，事業也將隨著失敗。甚至可以武斷地說，人才培育不成功，即使一時能夠支撐，這個事業將來也沒有什麼發展可言。大家都知道，人才的培育對企業的發展是非常重要的，但能夠做到像松下先生那麼成功的經營者，卻是很少很少了。為什麼松下先生在人才的培育上，能夠如此成功呢？到底他有什麼秘密呢？

在日本，不管那個公司為了發展的需要，而做大幅度的人員裁減，這是理所當然的手段。在這種非常的時期裡解雇員工，不該說是經營者的責任。

松下先生這種「尊重人類」的精神，並不是因為戰後日本成為民主主義的社會，或是因為勞動基準法的制定，或是因為人才太少才提出來的精神。就是在軍國主義盛行的時代，或戰敗的混亂時代，他的這種信念也絲毫未曾變動過。

當然，人對物質的欲望是無窮的，即使給得再充實，還是無法讓人滿足。不過，最起碼也要不比其它同行業差。

深覺這種使命感極為重要的松下先生，才會在一九三二年召集全體員工，發表了他那篇創業紀念日的演講辭，勉勵大家要為公司而努力，為社會創造財富。而且還呼籲要共同努力完成今後二百五十年的大計劃。

松下電器公司之所以能夠把這美夢設想出來，完全是因為松下電器公司的經營一直都很順利的緣故，如果今天經營狀態不是那麼理想，他們也許不會有這樣的設想。

還有，其中提到的「為了打通經理薪資統制令的阻礙，還讓酒井君去會見縣長。」這時候，統制令規定企業不可隨意加薪。隨著物價頻頻上漲，這種不合實情的法律，把企業縛得不能動彈，若再這樣下去，員工們的生活可能就要出問題了。松下電器公司以這種獨特的見解，向縣長商量提高員工薪資，結果才獲准臨時加薪。

誰都知道松下先生是一個白手起家的商業巨子。那時候松下只有他太太和內弟故井植歲男（三洋電機企業有限公司的創始者）兩名員工。這是公元一九一八的事。中間經過第二次世界大戰，到今天，松下電器公司發展成為世界性的企業。若是要分析其成功的原因，可能有很多種，但最重要的一點，就是松下先生在培育人才方面非常成功。

松下電器公司雖然有不斷地進取之心，發展壯大，無奈沒有材料。即使盡力尋找材料，還是沒有結果。這時候，松下先生不惜改變經營方向，把事業繼續支持下去。因為他說過，不希望有人離開公司，也不准有人離開公司。戰敗的翌年，可以說是企業秩序大亂的一年，不管那個公司都有罷工，爭執的事件也頻頻發生，到處豎起紅旗，甚至有的經營都被吊起來。這時候要每個從業人員，都做到和公司結為一體地工作著，並和同事共同努力，這在規模小的公司或許還有可能做到，但在幾千人以上的大公司裡，也要求如此經營著，那將是很難辦到的事情。

公司既想要栽培人才，就必須將這個公司的理念和使命感明確化。一個公司有了某種的使命感，就可要求員工對這個使命感認同，並做到全體一致努力，如此才能培育出把公司的使命視為自己生命的員工。

但是，最重要的，還是不要忘記向員工明確指示，為什麼公司非要獲利不可，讓員工徹底的明白獲利不但是公司生存的條件，還是員工們生存的條件。有很多公司，儘管知道追求利益，卻很少向員工說明為什麼公司一定要獲利。一些大眾傳播和評論家，評論企業獲利是罪惡，所以，事先為自己公司的員工，徹底地闡釋這個觀點，是有必要的。

五年後，松下先生在員工面前發表過的實施一周五天制，以及實現和歐洲相等的薪資勞動條件，也都確確實實地實現了；而這些條件的實現，就更加激勵員工為實現他們美好的嚮往和圖書而加倍努力工作，對松下電器人才的培育很有幫助。

第二，人類的重要性。松下先生確實是一個天生的人道主義者，他那重視人類的心意和尊重人類的精神，全部表現在一貫的人事政策上。

松下先生是個討厭耍花招、賣弄玄虛的人，所以他不管是在用人或栽培人，總是以自己的真面目和認真的態度去處理。當然，還要把事業活動的每個範圍教給員工，而員工也要沒有絲毫怨言地接受這些正確的人才培育方法，這是很值得各位參考的。這本書也將依次地做有關這方面的介紹。不過，所謂用人或培育人才，最重要的，並不在於人才培育的方法或技巧，而在於人與人之間，健全人格、互相接觸。

所謂人才的培育，就是一種教育。當然，就教育這兩個字，學校的教育和企業所謂的教育，是有差別的。

松下電器公司對利益是非常重視的。不管是事業部或其連鎖店，拿不出相當營利成績來的經營者或幹部，就會被斷定是沒有資格擔當這個職位的人。企業既然是以營利為目的，自然不該忽視利潤，所以松下電器公司才會嚴格地執行追求利潤的目標。

若要探討松下先生培育人才的秘密，最重要的還是要樹立正確的人生觀。

人類的欲求，隨著一個一個階段而發展，首先是維持生命所必要的「生理的欲求」，一旦滿足了，接著就會有「安全的欲求」，這種欲求滿足了的話，又有「社會的欲求」。

「松下電器公司之所以能成功地培育出人才，最主要的原因，是經營者本身有這種強烈的需求。」這就像松下先生自己所寫的下面那一段話，這時剛好是公元一九四三年，戰爭方酣，生命都受到嚴重的輕視。

第四、禮的精神。下了雪道路凍結後，才知道怎樣的道路會有摩擦力；用幫浦取水一旦發生故障，才發現有所謂的氣壓存在。在平常有許多沒注意的事，仔細想起來，才知道要感謝的事情，實在是太多太多了。這些都同用人的道理一樣。勞資雙方要是都有感謝的心，萬事也就容易解決了，這就是人們常說的互敬互愛。所以，禮的精神——感謝的心情，正是走向人類之道所不可欠缺的潤滑油。

「我以前經營的公司要是有這樣的方針，在一九二六年後的三四年間，就不會陷入那麼慘澹的狀態。如今受到松下電器公司的照顧，我感到非常激動。現在我只要能照著這個方針去做，相信必定綽綽有餘了。於是我決定從此不再以我這種一知半解的智慧和才能，去決定事情。

松下公司要改善的地方還很多，而松下先生認為最重要的，就是徹底地自我反省。戰爭結束後，宣佈了產業人使命的重大，並努力去完成使命，也因此而更深入一層地強調要自覺，這便是松下公司的根本方針，由於戰爭，所有的設施都被破壞無遺，地上的一切也荒廢殆盡，如果不把這些重新建設起來，就絕對無法確保人們的新生活。就不能夠實現松下美好的未來生活。面對如此滿目瘡痍的慘狀，要重新整頓，並不是一件容易的事，在松下等人的有生之年，是否真能完成這項事業，大家都沒有把握。今天的日本，就是被這種氣氛所壓倒，大家只會想，不去努力做，結果只有陷入灰心、頹廢的漩渦中。所以，松下先生深深覺得，即使實行這項意義深遠的使命，要花費相當的時間和人力，但也不可因此而感到痛苦。相反的，應該要感到快樂和知足才是。

在這種戰敗，有違一般經濟常態的時代裡，松下電器公司被指為財閥家族，成為限制公司，賠償工廠，停止軍需補償，解除公職，並指定為持股公司，而陷入無法動彈的狀態。

依松下先生對利潤的見解，他認為「賺不了錢，就是一種犯罪的行為。我們從社會取得天下的資本，集天下的人才，用天下的資源，如果再沒有任何成果展現，不但愧對社會，社會也不會原諒你的。」

在社會上我們常可聽到，公司在能力情況許可下，自然會多雇用人，一旦支持不下去時就大量裁員，這是一般公司的方針。像這樣把大部分的人裁減，只留下一些精英，在選拔職業運動選手或需要特殊才能的職業上，或許可行。但要是以這種方法用在公司上，就無法培育出真正愛公司，並覺得自己是和公司連為一體的人才了。

松下把對擔當人事業務者來說非常重要的，也是要了解松下先生的人生觀所不可缺少的兩節資料，即一九七二年五月發表的「新人生觀的提介」和一九七五年一月發表的「新人類之道的提介」，轉裁出來。

事實上，松下電器公司在其經營的長久歷史中，只有一次想到要裁員，這是戰後混亂的時期做出的決定。關於這一點，松下先生後來曾加以解釋。

如此具體計劃著未來，所以不管是元老或是新進來的員工，都對「從今以後，要把這個遠大的理想、崇高的使命，當成我們松下電器公司的理想和使命，而且大家也要負起完成這個使命的責任。諸君既然有緣來到松下電氣公司任職，就必須要把我們公司的使命，當作是一種責任，並盡可能地喜歡它。」由此，員工們感到非常的興奮。

當時松下先生剛好身體健康欠佳，一直臥病在床，但他還是毅然做了下面這樣的決定。