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索尼的故事

作者:盛田昭夫
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戰爭篇 第九章

戰爭篇

第九章

我可以舉一個例子,就是眾所周知的Walkman隨身聽。這個想法是這樣形成的,有一天井深到我的辦公室來,他帶來一台我們製造的便攜式立體聲磁帶錄音機和一副標準尺寸的耳機。他看上去不高興,對這種系統的重量頗為不滿。我問他心裡是怎麼想的,他解釋道:「我想聽音樂,但又不想打擾別人。我不能成天坐在立體聲錄音機旁邊。我是這樣來解決的,我把音樂隨身帶著,但是這個機子又太重了。」
過了不久第一台試驗產品就交到了我的手中,還配有一副新的輕型耳機。我為它小巧的尺寸和耳機產生的高品質聲音感到高興。在傳統的大喇叭立體聲錄音機中產生聲音的大部分能量都浪費了,因為只有一小部分聲音可以到達使用者的耳朵裡,其餘的聲音只是引起牆壁和窗戶振動。我們的小機器只需要一點點電池的能量用於放大器就可以驅動輕型耳機了。輕型耳機的保真度與我預期的一樣好,或者說還要好些。我興沖沖地拿著第一台隨身聽趕回家,試著聽各種音樂,但我發現我的妻子不高興了,她感覺受到冷落。那好,我決定,就提供兩副耳機吧。又過了一周,生產部門又做出一種機型,有兩個耳機插孔。
沒人公開笑我,但我也沒說服項目組的人,他們只好無可奈何地幹下去。甚至在製造出第一台樣機之前,我還獨斷專行地規定銷售價應該適合年青人,使得他們好像買本書一樣。Pressman單通道磁帶錄音機相對而言是較貴的,在日本賣到四萬九千日元,而我說我們的新立體聲放音機不能超過三萬日元。會計表示抗議,但我還是堅持已見。我告訴他們,我堅信我們將會大量生產這種新產品,成本會隨著產量的上升而下降。他們認為我們應該從一種比Pressman更加便宜的基礎上開始,但是我從Pressman上選擇基本框架是因為它的很多零件在世界各地的SONY服務中心都有存貨,而且這種機型還很可靠。所以我們可以放心地動手幹,而不用擔心到頭來出現機械故障。
顧問們推薦的可能投資的實業家中有一位是石阪泰造,他後來擔任了日本經濟團體聯盟(經團聯)的首領。井深和我去拜訪過他,並說服他對我們公司投資,但數月之後,三井銀行請他去當東京芝浦電氣公司(東芝)的總裁,因為那裡遇到了財政和勞動力方面的麻煩。當時戰後的反托拉斯法已經生效,所以他覺得儘管東芝是個龐大的公司,索尼是個很小的公司,他還是不能在另一家生產同樣產品的公司裡持有股份。他把他的股份給了他的女兒友子。東芝生產出自己的晶體管收音機的時候,當然比我們公司晚得多,他勸女兒賣掉了手上的股票。他告訴她,沒有一個小公司能與日本的電氣工業巨人競爭,現在這些大公司也開始生產同樣的產品了。石澤的女兒是生活在我周圍的好朋友,她經常開玩笑地說:「我父親是個成功的實業家,也是經團聯中的巨頭人物,但他不懂怎樣為自己賺錢。」她是一個孝順的女兒,真地照父親的勸導賣掉了SONY的股票。她失去一個發財m.hetubook.com.com的機會。
萬代,我們的董事長,是日本的一位大銀行家。他戰前是三井銀行的首領,那時在銀行職員的眼裡他仍然具有神一樣的地位。和其他與老財團有關係的財閥一樣,他也被佔領當局清洗了。我們因為有了他而感到幸運。三井銀行從一開始就很幫忙,但井深和我有一段時間裡卻很難從那裡貸到更多的款。有一天萬代帶井深和我去三井銀行與銀行的負責人談起我們的公司。我們一直很想出售股票,我們希望萬代能向銀行說明這個情況。當我們去拜訪時,令我們大吃一驚的是萬代竟用命令的口氣告訴每個人說:「我的公司已經決定增加股份,我可以安排你們都買一些。」這簡直就是一道命令,從一個大人物的口裡說出。後來銀行的幾位負責人都告訴我,為了買我們的股票,他們費了好大的勁才湊足了錢。他們覺得必須買,因為萬代實際上已經下了命令。但我至今還沒發現有人後悔。當年買了我們股票的,有幾個人發了大財,僅據我所知道的,有一位很快就用他早期的分紅蓋起了房子。
我們開始建立自己的銷售和分銷網絡,使我們的信息可以直接與用戶見面。我們在適當的場合仍使用原有的分銷系統,但是我們也建立了自己的渠道,只要有可能,我們總是直接與經銷商打交道。這樣一來,我們可以認識他們本人,使他們懂得我們產品的價值和用途。我們的經銷商變成了傳播者,並且還鼓勵零售商也這樣做。
雖然我們的公司還很小,但是我們認為日本是一個很大的、有潛在活力的市場,日本的工業家有一個共識,那就是日本的公司必須出口產品才能生存下去。我們除了人的能力之外沒有其它自然資源,日本別無出路。所以我們很自然地盯著國外市場。另一方面,隨著生意日益興旺,很明顯,如果不把目光轉向國際市場,就不可能把公司辦成井深和我當初所設想的那樣。我們要改變日本貨質量差的形象,而且我們推斷,如果要想出售質量好的高檔產品,就必須有一個寬裕的市場,也就是要找一個富有的、高品味的國家。今天,日本九九%的家庭都有彩色電視機,九八%的家庭有電冰箱和洗衣機,磁帶錄音機和立體聲音響系統的普及率在六十%和七十%之間。但是在一九五八年,也就是我們生產出袋裝式晶體管收音機之後的那一年,只有一%的日本人家裡有電視,五%有洗衣機,千分之二有電冰箱。可喜的是從五十年代中期起日本的經濟開始迅速發展。兩位數的國民經濟總產值(GNP)增長率和低通貨膨脹率給消費支出帶來了很大的促進。很多人說,日本真正的戰後時期是從一九五五年開始的,正好在那一年我們向日本市場投入了第一台晶體管收音機。國家的GNP迅猛增長,增長率為十.八%。日本的家庭需要每一種商品,而且那時的存款利率很高,我記得曾超過二十%,所以人們買得起。由於國內市場的大好勢頭和迅速增長,再加上潛在的國際市場,我們的世界開始露出光明。
我從早期試著推銷磁帶https://m•hetubook•com•com錄音機的經驗中意識到市場實際上就是一種交流。在日本的消費品分銷傳統系統中,製造商與消費者之間是相互隔開的,絕不可能交流。產品要經過第一、第二甚至第三個批發商才能到達零售商的手裡,製造者與最終的用戶之間隔著一層又一層的中間人。這種分銷系統有一定的社會價值,它可以提供大量的就業機會,但是代價太大,而且效率也低。每過一道手,價錢就要上漲一次,有些中間人甚至根本就沒看到貨。也許這種系統對日用品和低技術的東西是合適的,但我們一開始就意識到它不能滿足我們公司和公司的高技術新產品。第三或第四道轉批商簡直不可能再對我們的產品和想法有興趣和熱情。我們必須教會用戶如何使用我們的產品。要是這樣做,我們就必須建立自己的渠道,以自己的方式把產品推向市場。
我離開主題說到這些故事的用意很簡單,我不相信任何市場研究會告訴我們Sony Walkman將要取得成功,更不用說成為一個大熱門,引起了眾多的仿造者。這個小玩意名副其實地在全世界範圍內改變了成千上萬的人聽音樂的習慣。我在音樂界的很多朋友,例如指揮家赫伯特.馮.卡拉揚,朱賓.梅塔和羅林.馬塞爾,還有藝術鑒賞家伊沙克.斯泰恩等,都與我聯繫,想得到更多的Walkman,這是對我的想法和產品本身的優越性的鼓勵式肯定。作為開發Walkman系列的小型、輕型可選附件的結果,我們能夠縮小標準耳機,並改善了它的音質,生產出幾十種新的型號,我們成了世界上最大的耳機生產廠之一。在日本我們佔有五十%的市場。
非常有意思,Walkman是把一些功能從錄放機中拿掉,現在卻幾乎走了一個圓圈,我們又把原來拿掉的功能還回去,或者是再加上一些附加裝置,例如小型揚聲器,甚至還加了新的東西,例如從一盤磁帶拷到另一盤上。
儘管五十年代後期日本正在逐漸富裕起來,我們還是很難籌措資金,必須依靠朋友和通過朋友的介紹,才找得到可能投資的人。在這方面,我們幸虧有個顧問委員會,他們起著真正的重要作用。他們會為我們引見我們自己無法找到的潛在投資者。一九五三年至一九五九年,該委員會的主席是萬代順四郎,他是三井銀行的前任董事長,其他顧問中包括井深的岳父前田多門,他是前任內閣大臣;田島道治,他擔任過宮內廳長官;松谷輪,他曾在攝影化學實驗室雇用過井深,那時井深是第一次出來做事;當然,還有我的父親盛田久左衛門。
過了幾天以後,我邀請我的高爾夫球友、小說家正治薰去打高爾夫球,當我們坐車開往俱樂部去時,我遞給他一副耳機,請他聽一盒錄音帶。我自己帶上另一副耳機,觀察他的表情。他很驚奇又很高興地聽到他的妻子,音樂會鋼琴家中村弘子正在演奏格裡希的鋼琴奏嗚曲。他開心地笑了,想說什麼,但是因為我們都帶著耳機,所以他不好說話。我馬上意識到這是個潛在的問題。我的解決辦法是讓我們的人再在機子上加和-圖-書一個用按鈕控制的麥克風,這樣兩個人就可以通過「熱線」在音樂之上互相對話了。
我說:「既然成千上萬的人都買了車用立體聲放音機,它也沒有錄音功能,我想這些人也會買這種機器的。」
我們幹得很順利,但要想在日本建立起自己的名聲,那還要通過激烈的競爭。而且日本人一旦相信一種牌子的商品,就會成為那種商品的忠實用戶。但在國外大家卻站在同樣的基礎上,也許我們比別的公司還好一點。日本的消費品在戰前實際上無人知曉。任何印有「MadeinJapan」的商品在戰前運到國外去時都給人留下了質量極差的印象。我聽說,在美國和歐洲很多人對日本的了解僅僅限於紙傘、和服、玩具和其它的便宜貨。在選擇公司的名稱時,我們並沒有故意地隱藏我們的身份,而且按照國際規則還必須說明產品的原產國名,但是我們也確實不想對此加以強調,怕的是在能夠展示我們的產品質量之前就被人拒之門外了。剛開始的時候,我不得不承認,我們總是把產品上「Made in Japan」這一行字印得盡可能地小,有一次因為太小了,美國海關逼著我們把它重新印大。
剛開始的時候,我們的成功記錄還沒有建立起來,所以當我們開發出一種產品投入市場後,我們的競爭對手就會採取小心謹慎的等待和觀望態度。早期的時候,我們經常在一年或者更長的時間內獨佔市場,然後其他競爭者才會相信新產品是成功的。我們賺了大筆的錢,整個市場都是我們的。但是當我們獲得越來越多的成功,業績越來越明顯時,其他人在投入進來之前的等待時間就越變越短。現在我們只能在新產品上領先三個月,此後其他人就會進入市場,推出他們生產的同類產品。(便攜式CD放音機上我們幸運地得到了一整年時間,而在隨身聽磁帶放音機上僅只六個月。),說起來這應該值得驕傲,但是代價太大了。我們必須為改進產品保留一筆費用。多年來我們一直把銷售額六%以上的資金用於研究與開發,有些年甚至用到十%。我們的計劃是用新產品引導公眾,而不是去問他們需要什麼東西。公眾並不知道能夠買到哪些東西,但我們知道。所以我們並不是去搞大量的市場研究,而是改進我們對產品和產品用途的思想,再通過交流來教育公眾,從而創造出一個市場。有時,我會自然而然地想出一個新產品的點子。
他考慮的是工業創造性,這是指集體完成新穎、適宜產品的創造。機器和計算機都不會自己具備創造能力,因為創造性要求的不僅僅是對現存信息的處理,它還要求人的思維,天然的直覺和極大的勇氣,我們早期的時候就具備充分的這種條件,現在依然如此。
我想我們已經生產出了極好的東西,我對此充滿熱情,但是我們的市場銷售人員卻並不滿意,他們說這種東西會賣不出去的。對這樣一種大部分人都覺得沒用的東西我卻激動萬分,真讓我感到十分尷尬。但我對這個產品的生命力非常自信,所以我表態說,我個人願意對它負責。我完全沒有理由為此後悔。這種想法就這www.hetubook.com.com樣堅持下來了,而Walkman隨身聽剛一問世就大獲全勝。其實我從來就沒有真正喜歡過Walkman這個名字,但它卻似乎到處都很流行。我們的一個年青人選擇這個名字的時候,我正好在外旅行,回來後我命令他們把這個名字改掉,例如Walking Stereo(步行立體聲)之類的,稍微符合語法一點。但是他們說太晚了,廣告已經做好了,產品上也已經做上了這個名字。索尼美國公司和索尼英國公司都很擔心印上Walkman這樣不符合語法的名字的產品恐怕賣不出去,但是我們還是堅持不改。後來雖然我們在海外市場上又試過其它名字,在英國試過Stow Away,在美國試過Sound About,這些名稱沒有叫響,而Walkman卻名聲大振。最後我打電話給索尼美國公司和索尼英國公司,告訴他們:「這是命令,就用Walkman!」現在我聽說在那裡Walkman是大名鼎鼎。
這件事我已經考慮了很久,現在正像井深說的那樣,它成為一個焦點。據我在家的經驗,現在的年青人看來沒有音樂簡直就不能活下去。幾乎每個人在家或者在車裡都有立體聲錄音機。在紐約,甚至在東京,我都看見有人肩上扛著大型磁帶放收機,裡面發出振耳欲聾的音樂。我記得有一次我的女兒直子旅行回來,她甚至來不及問候她媽媽就跑到樓上去把磁帶塞進立體聲錄音機中。井深的抱怨促使我採取行動。我命令我們的工程師拿來一台可靠的小型盒式磁帶錄音機,這是我們的產品,叫「Pressman」,我讓他們把錄音部分的電路和喇叭去掉,換上立體聲放大器。我又交代了一下我想要的其它細節部分,包括非常輕的頭戴式耳機,結果這個要求後來成了隨身聽開發中最困難的部分之一。
不久我們就很難跟上訂貨的要求了,所以不得不設計出新的自動機械來對付潮水般湧來的訂貨。當然,我們鋪天蓋地的廣告也促進了銷售,在日本我們雇用年青的夫妻星期天到東京銀座的「步行者天堂」去散步,一邊走一邊聽Walkman,大出風頭。雖然開始的時候我曾考慮到一個人單獨聽音樂顯得不大禮貌,但是使用者認為他們的小機器完全是個人的東西。我還在希望人們可以共享Walkman時,就已經發現每個人都只願意自得其樂,所以我們乾脆拿掉了「熱線」,後來在大部分機型上又取消了一個耳機插孔。我一直認為Walkman會成為流行的產品,但甚至連我都沒有做好準備。在銷售台數達到五百萬時,我對曾一度持懷疑態度的項目組提出,我預計這只是個開頭。從第一台Walkman上市以來,我們已經賣出了兩千多萬台,共有七十種不同的型號,我們甚至還開發出防水和防沙型,更多的品種還在層出不窮。
我們推出了很多產品,這些產品以前市場上從來沒見過,實際上也沒人製造過,例如晶體管收音機和固態個人電視機,我們開始享有領導新潮流的聲譽。有些人把我們叫作電子工業的試驗白鼠。如果我們生產出一種新產品,同行裡的巨頭https://m.hetubook.com.com們就會等著看我們的產品是否會成功。如果果然成功,他們就會向市場上推出大量的相同產品,佔盡我們努力的結果。很多年裡情況就是這樣。我們總是首先出場。我們的大部分主要產品都是這樣的,從小型固態收音機、晶體管電視機(第一台就是我們生產的)直到今天的隨身聽立體聲放音機(Walkman)、隨身看手持式平面電視機(Watchman)以及隨身聽CD放音機(Discman)。我們把立體聲引入日本;我們製造出世界上第一台家用錄影機;發明了單槍三束彩顯系統,這是一種將彩色圖像投射到電視顯示屏上的新方法;我們改進了計算機的3.5英寸軟盤,就這個尺寸而言,它是世界上存儲量最大的軟盤。我們的手持式攝影機和小型放像機給全世界的電視新聞採集和播放帶來了一場革命。我們首創了瑪維卡無膠片照相機和光碟系統,還發明了8mm錄影帶。這裡僅僅只是把我們完成的業績中比較容易理解的一小部分列舉出來。
每個人都使我感到為難。似乎沒人喜歡我的想法。在一次產品規劃會上,一位工程師說:「聽起來像是個好主意,但如果沒有錄音功能,還會有人買嗎?我看不會。」
作為一家新公司,我們必須在日本的市場上為自己爭得一席之地。原來的老公司正在恢復生產,打出人們早已熟悉的牌子。我們必須創造自己的名牌。我們為此而推出新的產品,甚至還為它們編造了一些新名詞,例如「Tapecorder」,但是後來發現這種創新也有不好的一面。當我們把第一台磁帶錄音機投入市場的時候,它在日本還不為人知。當然我們不能將「磁帶錄音機(taperecorder)」一詞註冊為已有,我們只好提出「Tapecorder」。因為市場上只有我們的產品,Tapecorder這個名字幾乎一夜之間就變得家喻戶曉了。後來,當我們的競爭對手也開始製造磁帶錄音機時,人們把所有廠家產的磁帶錄音機都叫作「Tapecorder」,這種現象是否值得慶賀,實在令人懷疑。從那以後,我們特意強調,在我們的產品上顯著地標明公司名稱,儘管我們仍然給一些產品創造新名字,像Walkman就是一例,這樣一來,商標名稱,公司名稱和產品名稱就都很清楚了。
當初我們為公司寫發起書和基本原則時,井深的心裡就想好了這樣的革新計劃,他這樣寫道:「如果可以建立起一個環境,讓人們可以在一種堅定的團隊精神下團結起來,自覺自願地發揮他們的技術能力,那麼這樣的組織可以帶來一種無法言喻的愉快和無法估量的效益。」
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