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為什麼NASA會有這麼嚴重的信息阻滯？

我父親是個中等大小的制服公司的經理，做得不錯，但算不上極其成功。

那天，科爾自我介紹說他是物理學的博士。我當然以為物理領域的人都是誠實的（大概又是太幼稚了），所以我馬上問他我常想的那個問題：「一個誠實的人怎麼在華盛頓做事呢？」

NASA初建立的時候，一定也是那樣——每個人都關心周圍人的工作，因為任何疏忽都會導致登月計劃的失敗。

另外一個問題是當時白宮是否對NASA施加了壓力。

我琢磨出一個可能。儘管好幾個朋友聽了都認為講不通，但我記不清他們的反駁意見了，所以我不妨講給你們聽。

當NASA一開始要登月時，這個宏偉的目標使得所有的工作人員都極度興奮。他們並不知道這目標能否達到，但每個人都全力投入，大家通力合作。

現在我知道，NASA的一個太空人向他提起密封圈有問題，在低溫下會失去彈性。但庫提那為難的是用什麼辦法既能把這重要情況揭露出來，又不提及那位太空人的名字，因為他還要繼續在NASA工作很久，這才是他修車時真正在想的問題！庫提那巧妙地讓我這書呆子注意到密封圈，而且追蹤下去。他的計劃如願以償。

在太空梭這件事上，NASA一直就面對著巨大的壓力，要不斷地證明NASA的能力和成就。至於雷根總統要在國會講演的時限，應該說是次要的問題了。NASA總是要拼命讓太空梭按時升空的。

經過這幾個月，我慢慢明白了華盛頓和NASA這種機構的風格。我從親身經歷中和*圖*書學到，他們不用明白的指令就能默契地知道該做什麼。

在其他領域，情況就不同了。比如經商吧，你看見的所有商業廣告都或多或少地被加工偽飾以引誘顧客上鉤：或誇大其詞，或用含混不清的詞藻，或把重要的，但他們不願意你知道的東西用極小的字號印在某個難以閱讀的角落。誰都明白廣告講的絕不會是老實公正的話。所以，在推銷業，總的來說是沒有誠實可言的。

說句公道話，讓身為律師的羅傑斯管這種技術性的調查，實在是勉為其難。在科爾的協助下，技術性的那部分做得不錯。但我心裡總留有一些疑團，特別是對NASA的一些大頭目。

另外一種可能是高層人員實際上心裡明白，只不過扯謊而已。

我調查了很多人，問了很多問題，最終結論是白宮是清白的。

最近我和不少朋友談了我在調查委員會的情況，也明白了一些以前不懂的事，其中一件是當初為什麼第一次見面就把科爾惹惱了。這是因為我向一個在華盛頓工作很久的朋友問了同樣的問題，現在我意識到，這種問法很容易被誤解成有意侮辱別人。

現在，我有時間細想一下，覺得其實我還是挺喜歡羅傑斯的，整個工作也是很成功的。羅傑斯是個好人，我在調查工作的過程中慢慢體會到他的才幹，並越來越佩服。他有一種非常圓熟老練的態度，使我反倒覺得一種可能性——他能「操縱」讓我喜歡他。當然，這只是我心裡的一個小問號，遠到不了懷疑的程度。我更願意假設他是真的大好人，他表現出來的和內心是一致的。不過，我在華盛頓的經歷使我意識到，憑我這和_圖_書種簡單老實的頭腦是摸不透他們的。

他說：「老實講，我這行裡大多數人是不誠實的，他們覺得那是推銷的訣竅。但我試圖保持誠實，因為我認為這是對的。而且，誠實有時也有好處。一些顧客最終會意識到我不像其他人那樣行騙，他們很看重這條，於是和我建立了長期的業務連繫。」

我曾經試圖找一位NASA的前官員。他現在任加州一家公司的主管。我回加州看望家人時，想找他聊聊。我想問他，「他們都說不了解情況，你覺得這可能嗎？這種事怎麼調查呢？」

羅傑斯說：「我同意。」過了一陣，他告訴我，他給那些大頭目們發了信，但他們都說沒什麼可談的。

還有件事——關於溫度對O-環密封圈性能的影響，我也到後來才明白過來。當時，庫提那打電話告訴我，「早上我修理汽車噴油器，想起個問題，溫度會不會影響密封圈的性能？」

同時，下面的工程師們卻在叫，「不！我們辦不到！用這麼點經費是不可能保證那麼多次飛行的安全的，因為這意味著我們要卡掉許多必要的檢驗。」

每次問到高級經理，他們總是說下邊的人沒有把問題反映上來。後來「伊朗門」事件也有同樣的情形，可當時我是第一次碰到。這裡只有兩種可能：要麼他們瀆職忽略了應該知道的。當我們得知穆勒先生對摩騰公司施加壓力催促起和*圖*書飛的時候，NASA一次又一次地否認他們對此有所知曉。在我想來，穆勒應該向上面反映，「這兒的人對明天是否起飛有不同的意見，我傾向起飛，你們怎麼看？」可事實上，他說的是，「沒什麼問題，按原計劃進行。」這裡面一定有某種原因，使得下級總不向上級匯報問題。

他一直沒回我的電話。不知他是不願意理會調查委員呢，還是在NASA受夠了，不願意再牽扯上，或是其他原因。我呢，也忙於其他事，所以沒有追蹤下去。

我也不知道羅傑斯究竟怎麼看我。他給我的印象是，儘管我折騰了這麼多麻煩，他還是很喜歡我。我希望我們互相的尊重喜愛都是真的。

好多事最後都沒查清楚，比如，NASA前任主任伯格斯因其他的事受審查，職務也被暫時撤銷了，由格雷姆替代。但是，在發射「挑戰者」之前，伯格斯每天都去他的辦公室，還有許多人找他匯報工作，而他卻從不和格雷姆交流情況。我要問，他在那兒究竟做什麼，是否還在操縱部下？

這便是我的推論；上層的誇張不實與基層的實際狀況無法調和，信息交流受到阻礙甚至中斷，最終導致高層的管理人員對下邊的情況極不熟悉。

可是，登月成功之後，NASA突然發現自己早已變成了一個龐大的組織，機構遍布全國各地。在剛剛有了登月這樣的輝煌業績後，怎麼可能解散NASA，把這些有功之臣遣散回家呢？於是，就有了一個大問題：下一步怎麼辦？

我幾次提請羅傑斯調查這類可疑的事，我說：「咱們委員會裡有律師，有經理，有各種背景經歷的人。他們知道如何讓一個不https://m.ｈｅtｕｂｏok.ｃom.com願合作的人講出真情，我就對此一竅不通。比如，他們告訴我失事的機會是十萬分之一，我明白這一定是胡扯，卻沒想到這類問題在官僚機構中屢見不鮮。我們應該把最大的傢伙找來查一查，就像我們審查中層經理似的。」

在我熟悉的科學研究領域，成功的唯一辦法是拋開所有個人的主觀臆斷，客觀地非常嚴謹細緻地看待一切。如果你有個理論，那你必須同時講清楚它的成功和不足。因此，科學研究有一種內在的誠實。

NASA必須讓國會相信，有一個巨大的工程，必須而且只有NASA才能完成。在這樣的時候，他們不得不誇大其詞（現在看來他們的確那樣做了）：他們誇大說太空梭能省多少多少錢，能重複起飛多少次；他們誇大飛行的安全性；他們也誇大這樣的飛行能帶來多少重大的科學發現。他們說，「只要花這點錢，我們一定能辦到！」

他們大概不會明明白白地申明，「別向我匯報問題。」但他們可以不鼓勵對話，這樣的結果是一樣的。問題的關鍵不在於條文規定上寫的什麼，而在於當一個人向他的上級反映問題時，得到的是鼓勵讚許還是冷冰冰的面孔。如果他得到的是「快告訴我更多的情況」或「能不能試這些……那些……」，他會積極性上升；相反，如果回答是「你自己看著辦吧」，用不了幾次，他就會洩氣地想，「見鬼去吧，關我什麼事！」

我在製造原子彈的「曼哈頓計劃」裡有過同樣的經歷。緊張和壓力使得所有的人齊心協力。比如，引爆裝置出了毛病，每個人都知道必須解決這個問題——沒了它，原子彈不可能爆炸。於是，大夥想出各種點子。當問題最終hetuｂｏｏｋ•ｃｏｍ•cｏm得以解決時，大家都歡欣鼓舞。

讓中學教師麥考利夫在「挑戰者號」上當太空人是雷根總統的主意，意圖是要象徵國家對教育的重視。雷根是在「挑戰者」失事前一年的國會講演上提出它的，如果在第二年的國會講演時，麥考利夫能從太空梭上打招呼，那該是多麼地給雷根長情緒！所以，看上去很有可能白宮從中做了什麼手腳。

每次我看到國會議員就某個問題發表意見，我總禁不住懷疑那是他的真實想法呢，還是經過剪裁以討好選民的。這似乎對所有的政治家都是個問題。所以，我常常好奇地想，一個誠實的人怎麼在華盛頓做事呢？

我的父親有科學家的嚴謹和誠實，他卻是個推銷員。我有一次問他，「一個誠實的人怎麼做推銷員呢？」

這問題很容易被誤解成另外一個意思：「你在華盛頓做事，所以你一定是個不誠實的傢伙！」

當時，壓著摩騰公司同意起飛的穆勒只是個中層經理。假如白宮要告訴NASA「總統要你們保證明天起飛」的話，那麼這道命令必須層層下傳，直到至少與穆勒同級的人都知道。這樣，就會有許多人知道它。但我的調查結果並非如此。

不過，去國會打交道的人根本不想知道這些。原因很簡單：如果他們知道了這些而還要按原計劃向國會報告，那他們就犯了矇騙國會的大罪！於是，最好的出路就是壓根兒對問題不知不曉。用不了多久，這種「對下面的問題最好不知道」的態度蔓延開來，層層報喜不報憂。這就是為什麼當有人報告，「密封圈的問題不解決，飛行就應該停止」的時候，主管人員會採取置若罔聞的態度——「我不想知道這些問題」，「飛行可以繼續，否則影響不好」。