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在日本的集體管理體系中，決策都是根據年青的管理人員提出的建議來制定的，這對公司大有好處。年青的管理人員可以留在公司裡再工作二十到三十年，而在十年或者大約十年的時間裡他們就會被提升到最高層管理層的職位上。因此，年青的管理人員總是朝前看，他們希望公司朝著他們將來接管時的方向發展。如果最高管理層輕視中下層管理人員，總是逼迫他們完成本年度或者下一年度的利潤指標，沒有完成就開除，就像西方通常的做法那樣，那麼公司將會毀在他們的手上。如果一個中層管理人員說，他的計劃或方案現在不能奏效，但是十年以後會賺大錢，沒有人會相信他，他甚至會被炒魷魚。

我作為一名日本的經理，認為這些公司的舉措比我在美國看到的要明智得多。美國人為他們在生意場上的合理判斷而感到驕傲，但美國人生意經中的全部邏輯似乎是冷酷的，忽視了人的因素。

一旦做出決定，不管它起初來自一家商店還是下面的車間，日本式的辦法就是每個人都要盡全力去執行，而不會像一些西方公司裡有時出現的情況那樣，在背後爾虞我詐，相互拆台。相互合作是很好的，因為每個人都做自己的那份工作，然而要做到這一點卻不太容易。

我對最高層管理人員和工人已經寫得太多，但我並不是要將中層管理人員排除在外，他們是重要的角色。日本的中層管理人員與西方的模式不相同。很多日本的公司是靠「建議」體系來營運的，在這種體系中，希望中層管理人員提出他們的想法和觀念，以供最高層管理人員判斷。這種做法肯定與西方流行的個人或者小班子管理的概念不同，特別是在美國，那裡盛行傳統的個人英雄主義。（從戰前起日本人就看美國電影，我們通過這些電影來評價美國精神，這可能並不好，也不準確。但是我們喜歡「戰鬥精神」，有時在競技場和生意場上我們崇拜具有最佳精神的人，即使他失敗了也不在乎。）有人說，與西方的公司相反，日本的公司是根據https://m.hetubook.com.com一致意見來營運的，我在前面寫過的索尼公司尊重個人的事就是這方面的例子，但是在其它的日本公司，例如本田、松下等，傳統上卻是由一個人做出大膽的決定，好像只有他說了才算數。這看上去有點矛盾，但事實上卻不是那樣。

我們日本人對生意上成功的基礎有著不同的看法。我們相信，如果要想得到高效率和高生產力，就必須與雇員保持親密的、熱忱的關係，這樣他們才會有昂揚的士氣。有時營造親熱的感覺比任何事情都重要，有時甚至必須做出一些從技術上講是不合理的決定。你可以對機器保持完全合理，但你卻要與人一起工作，所以有時邏輯相對於理解要處在次要的位置。

在當今的美國，管理人員的流動性很大，有人告訴我，白領雇員一生平均要在三個不同的公司裡工作，所以公司的經營者對公司產品的技術方面知道得很少，甚至一竅不通。如果真是這樣，他當然缺乏對產品的直覺以及它們對市場的影響力，假如一名會計師經營一家日用品公司時尤其如此。當然這種情況也有值得注意的例外，但我想不會太多。據我的觀察，這種外行的、缺乏自信的負責人在風險面前只會猶豫不決，對每一個行動步驟都要找出理由，所以他們通常都要去請教咨詢公司。

就在最近，全世界對鋼鐵的需求量下降，已經達到世界上最高效率的鋼鐵廠開始出賣他們的副產品——各種氣體，例如一氧化碳和氫氣，這些氣體作為原料賣給化學公司，從而減輕了化學公司對石油的依賴。現在，在日本的鋼鐵廠中這些氣體的買賣競爭很激烈。

最近有這樣一個外來人士進入了一家美國的公司，他關閉了幾家工廠，辭退了數千名雇員，然而在《華爾街日報》的文章中他卻被讚揚為了不起的經理。在日本，這種做法被視為可恥行為。在生意蕭條時就關閉工廠、開除工人、改變公司的方向，這個權宜之計也許可以輕而易舉地使得下個季度末的資產負債表出現轉機和-圖-書，但它卻摧毀了公司的精神。當生意再次興旺起來時，公司再到哪裡去找有經驗的工人呢？而他們又怎麼會為公司生產高質量的產品而忠心耿耿地努力工作？

我們鼓勵那些將被重用的員工提出長遠的計劃，這是我們的體制的一大優點，儘管在制定計劃時開會和討論佔用了一些時間。它使我們創造和保留了一種西方工商界裡沒有的東西——公司原則。因為員工與我們在一起的時間長了以後就會保持一致的觀點，公司的理想是不會改變的。即使我離開了索尼公司，索尼公司的原則還會繼續存在。在美國的公司裡很少有自己的原則，因為一旦最高管理層變更，新來的人就會強制推行自己的那一套。事實上，董事會通常會在公司業務範圍以外很遠的領域裡去尋求一位新的最高領導來改變公司裡的一切，他們把這種做法稱作「打掃房間」。

他繼續說道：「與此相比較，日本的經理好像有一種東方人的第六感。他們不是把一件事與另一件事放到一起，而是作為整體抓住總的想法，再利用這些信息與第六感來做出決定。通過這樣的途徑，他們對總體想法的領會比通過仔細推理的人更加深刻。」

除了律師之外，在美國和日本，這些咨詢商不光被人使用過度，而且還用錯了地方。我有選擇地請教咨詢商，發現其中的佼佼者可以收集到有價值的情報和進行市場分析。但是使用這些情報可能導致荒唐的極端。當市場研究被證明是錯誤的時，他們往往會找到這樣的借口，市場條件在研究結束之後發生了變化。這樣一來，那些研究結果還有什麼用呢？我懷疑只能成為保住飯碗的理由。我知道一件這樣的事，在一家美日合資公司裡，美方本部認為日方的計劃不對，於是他們讓公司的美方代表去請東京的一家有名的管理咨詢公司進行研究。

對待日本人要有耐心。大部分日本人要花很長時間才能表明自己心裡的真實想法。

管理者的主要職能是做決定，也就是說要具備專業知識，有能力預見到技術在未來的和*圖*書發展方向與趨勢。我認為，一個經理必須對自己的行業領域有廣泛的常識。由知識與經驗產生的特殊感覺也很有幫助，這種特殊感覺是只有人類才具有的、超乎事實與數據之外的直覺。　　有一天在紐約，我與彼特．德拉克教授、比爾．本巴赫一起吃午飯，德拉克教授是一名管理學專家，本巴赫是個廣告商，他為我們做過多次廣告宣傳，包括那個膾炙人口的成功電視連續劇《大肚子電視機》。我們談到了管理，德拉克說：「當我與日本的經理們談話時，他們的思維似乎不符合道理。奇怪的是最後他們卻可以得出正確的結論。這是怎麼回事？」　　本巴赫想了一下，坦率地說道：「我的專業是做廣告，對經商之道知道得不多。但是為了做出合理的決定，就必須全面地了解事實以及事實周圍的環境。當然一個人也許不可能什麼都知道。美國的經理可能相信自己是合理的，但是他們的合理性僅僅只是建立在他們已經知道了的事實基礎之上。肯定還有很多事實與環境因素他們並不知道。如果漏掉了這些，那麼無論結論看起來多麼合理，也是沒有根據的。」

還有一個最近的例子，一家日本鋼鐵公司與一家美國的半導體製造廠商合資，他們生產製造半導體邏輯門陣列和遠程通信超大型集成電路用的主片。這是鋼鐵廠商進入半定做邏輯芯片製造行業的第一例。這家鋼鐵公司可以高效率地生產小批量特定鋼材，使用計算機控制生產過程，擁有質量保證體系，它在這些方面的經驗看起來與美國的製造商配合得很好。雙方都會從合資辦廠的經歷中學到東西，特別是日本公司的雇員，他們在寄希望於未來的同時又具有在衰退的公司中工作過的經驗。

當很多行業出現危機時，例如一九七三和一九七九年的石油危機，日本公司就顯現出它們的靈活性。造船公司開始製造環保設備、計算機軟體，甚至洗碗機。礦業公司開始製造保齡球機。金保紡織公司開始製造化妝品，現在還成了當地市場上的主要角色。當電影的觀眾越和*圖*書來越少時，日本的電影廠就開始用劇場來辦消閑業。

一致意見對日本人而言是自然而然的事，但這不一定是指每項決議都由一個自發小組的衝動產生出來。在一家日本公司裡取得一致意見通常是指花時間去為它準備基本條件，一致意見一般是從上到下形成的，而不是某些觀察家寫的從下到上。例如對於一個來自中層管理人員的意見，最高層管理者可能全盤接受，也可能加以修改，然後再從上到下尋求認同和合作。當我在Walkman這件事上以辭職嚇唬人的時候，我的同事知道我看得比他們更遠，我做這個決定是根據我的全部市場經驗和知識以及對消費者心理的分析，正因為如此，他們才願意盡全力來促成這個計劃的成功。如果我在Walkman上失敗了，我不可能將慘敗的原因歸咎於任何市場研究。

這位美方代表是合資公司的副總裁，他剛好就那項計劃與日方合作人達成了共識，他在給美方本部的推薦書中表明了自己的意見。但美國本部的老板並不相信自己在東京的代表或者日方合作人。在東京的美國人與咨詢公司討論了這個項目，他向他們全面地介紹了情況，並告訴他們什麼是他希望得到的結果。也許他們得出的結論正好是他要找的。後來的事實證明日方的意見一直是對的，但是公司卻花掉了大筆的咨詢費，與公司負責人面談又浪費了大量的時間。這件事無形中破壞了雙方的相互信任，使得美方的代表感到受了愚弄和白費心機，而且什麼新的東西也沒有得到。只是留在美國負責公司國際業務的頭面人物在項目萬一失敗時好替自己開脫。

我認為日本管理體系勝於美國和西方體系的一個普遍的主要優勢就是這種對公司原則的意識。甚至新來一個負責人接管公司，他也無法改變公司原則。在日本，長遠規劃和中下層管理人員的提議體制保證了最高管理層與中下管理層之間的密切關係，經過很多年之後，他們可以形成一套特殊的行動程式，從而保持公司的原則不變。日本公司起步時發展比較慢也正是hetubook.com.com出於這個原因。可是一旦公司的原則在全體員工中深入人心，公司就會具有很強的實力和靈活性。

我的第二個兒子昌夫，從喬治敦大學畢業之後到摩根擔保信托公司任職，在紐約和倫敦工作了兩年半，他覺得日本人謀求一致意見和做計劃的方法是冗長乏味的。他的觀點對我來說是很有趣的，完全是西方派頭。他抱怨說：「在日本的公司裡他們喜歡開會，一個小時接一個小時地開，這使我總是感到大失所望，因為我想知道究竟為什麼我們要開會，我們要做什麼決定。只要過了五分鐘我就想打瞌睡了。在摩根公司的時候我搞外匯貿易，時間很寶貴，我們不能把它浪費在會議上面。如果我們要表達什麼意見，那麼首先說出結論，如果有人想知道我是怎樣得出這個結論的，他們就會提問。而在日本，他們總是先解釋，直到最後才說出他們的決定。但是有時不知道意向就很難理解那些解釋。」

我用比爾．本巴赫的評論來表明這樣一個觀點，生意人要了解他從事的行業和周圍的環境，隨時做好準備，利用掌握的專業知識甚至憑借所謂的第六感進行冒險，這是至關重要的。我又想談到我對便攜式立體聲放音機Walkman的預感，但願讀者諸君不會以為我在自吹自擂，儘管當時我們公司裡很多人持懷疑態度，我還是認為它會成為一個成功的、受人歡迎的產品。我對此事信心十足，我甚至說過：「如果今年年底我們的銷售量沒有達到十萬台，我將辭去公司董事長的職務。」當然我不是有意要那樣做。我知道這個產品會成功的。

這是個問題，它經常使那些遇到這種體制的外國人感到為難。有一位記者來到日本，採訪了很多工商界人士，到快要離去的時候他來採訪我。我問他此次來訪的印象，他很坦率地告訴我，在日本過了幾個星期，他最後發現怎樣才能理解日本人，他說：「我不需要聽他們前面講的內容，直到他們說『但是——』時再開始集中注意力，因為在此之前他們是在表達別人的意思，從那以後才是他們自己的看法。」