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然而這也是很多傳統產業很難做到的改革。其中有一個特例，那就是否定母公司「PLUS」而成功的「明日來」。對於文具製造商「PLUS」而言，主要客戶是文具店，但是「明日來」卻以郵購模式和母公司爭奪文具店的客戶。而且，「明日來」找文具店做為代理商，由他們負責集資與開拓客源。

和以上兩個例子不同，在舊大陸已經擁有一片天，同時也能在新大陸保持領先地位的企業十分稀少。拿日本證券業來說，爲什麼松井證券和E Trade證券能讓業界老大野村證券望塵莫及？問題就在這裡。

1、無論哪個時代，人類最大的敵人始終是自己。

「Rikunabi」剛出現https://m.hetubook.com.com時，大多數出版業者還是千方百計的搶佔平面媒體市場，對網路事業一味地否定；但是創立「利克多」的江副浩正卻說：「如果非淘汰不可，我會淘汰利克多的員工。」這種斷臂精神（Cannibalization），正是利克多蛻變進化的原動力。一般而言，如果要有最好、最進步的成果，就有必要全盤否定今天以前所有的工作、目標，甚至成就。

為了不讓自己預先看到的機會和事業以幻想告終，必須擁有否定自己、逆向思考的勇氣。無論哪個時代，人類最大的敵人始終是自己。

2、只有具有堅強意志力，敢率先冒險進入新叢林的人和*圖*書，才能在速度和力量上領先他人。

經營者有時候會沉醉在自己的幻想世界裡，失去冷靜檢視經濟現實的能力。摩托羅拉「銥計畫」失敗的原因就在於此。人類並不擅長將思維或經驗歸零，再重新發想。但是訓練自己養成逆向思考的習慣，在新的經濟叢林中避免致命危機，卻是可能的。也就是說，我們可以否定自己曾經構想出的成功理論或經濟法則，重新構想新的事業。

除了以競爭對手的角度反觀自己，進行自我改革的企業外，也有大膽將競爭產業化爲自己事業的公司。最受矚目的，應該就是日本的「利克多」（Recruit）。身爲日本平面媒體的領先者，「利克多」卻自我否定，於一九九〇年代中期開始，陸續建立了許多導航、指南性和-圖-書質的網站。雖然並非所有的網站都能帶來利潤，然而一九九七年成立、以學生爲對象的就職情報網站「Rikunabi.com」，每年都有九成的學生登錄爲會員。

就因為「明日來」能否定原有的自我，才能成長爲日本郵購業最大企業，更成為老東家「PLUS」的金雞母。

威爾許厭惡維持現狀、停滯不前，他曾斷言：「無法自我否定的企業只有滅亡一途」，並從上述的觀點衍伸出「競爭對手的創意也能帶來利益」的想法，並且要求員工思考「對手將用什麼手段攻擊奇異？」藉此讓奇異不斷進步。

這可以說是顛覆業界常識的商業模式。「明日來」連母公司「PLUS」以外廠牌的商品也銷售，其中以低價位的商品居多。當時的和圖書一般情況，從訂貨到送貨必須一星期，但「明日來」卻可以在第二天就送貨到府。因此，即使公司内部反對的聲浪也不小，但是「PLUS」還是以「為了生存，必須改造」來定位新事業，繼續推動。

奇異公司的前CEO威爾許曾強調：「所有的事業都要加上反（anti-）事業機制」和「破壞現有的事業」。例如，針對重電機事業部門設立反重電機事業部、家電部門設置反家電事業部等，目的就是要改變那些只習慣傳統做法，無法接受數位化潮流的員工。如此，才能在舊事業體制中增添新商業模式，並且藉此養成自我否定的制度。

據社長岩田彰一郎表示，在「明日來」創立之前的討論階段，大概還有三十人參與，但到了實際運作的階段，只剩下三人，簡直是https://www.hetubook.com.com從零開始。不過，也帶來擺脫舊體系干擾的好處。如果三十個擁有舊基因的人都留下來，那麼，想否定母公司恐怕就很困難。

要在這塊看不見的新大陸勝出，最重要的就是必須深入了解新舊大陸的不同，然後再徹底否定自我。但是，到底要否定什麼？要肯定或培養什麼？如何做取捨也是構思力的一部分。

以產銷發電機、家電、醫療儀器等所謂傳統產業為主軸的奇異公司，業績至今依舊不衰，理由就在於它不斷地否定自己。

另一家優秀的文具企業「KOKUYO」，之後也成立了「Kaunet」郵購。以上例子說明，只有具有堅強意志力，敢率先冒險進入新叢林的人，才能在速度和力量上領先他人。

——要否定什麽？要肯定或培養什麼？如何做取捨也是構思力的一部分。