第三章 構思力
連續問五次爲什麼
哲學家胡塞爾（Edmund Husserl）說過，面對自己不曾遭遇的事物時，應該先停止用過去的價値觀和知識做判斷，而以懷疑的精神與其對峙。豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：「Why ×5」（連續問五次爲什麼）。我曾經在拙著《企業參謀》中提出「連問三次爲什麼」，豐田的要求多了兩次。
想在新時代勝出，首先要能夠謙卑虛心地一一檢證事實，以此做爲出發點。重要的是，必須能從束縛自我的思考中解放和*圖*書出來，甚至不惜完全毀棄到目前為止所累積的舊經驗。
重點：
——豐田和麥肯錫都提出類似的思考習慣：連續問五次為什麼。
有關議論力的重要性和練習方法，將在下一個章節討論。
排除自己的思考習性，以事實爲根據來考量和討論，你會發現，不得不改變的往往就是自己和所屬的企業，能否做到也是眼前最大的課題。只要用這種客觀的態度，不時進行徹https://www.hetubook.com.com底討論，或和目前有時受到質疑的教科書理論交互運用，就能進行深度的討論，自我鍛練構思力。
歐洲商業管理學院（INSEAD）教授伊凡斯（Paul Evans）曾說過：「人類並不討厭變化，只是討厭改變自己罷了。」
儘管日本也有很多以世界爲舞台的專業人才，但是就「議論力」而言，還是處於發展中的階段。
舊大陸經濟時代的人才，多半是由之前的事例找出自己的成功方和-圖-書程式，用這種方式，當然不可能發現新的創見。在看不見的大陸上，只想從舊成功經驗中找到新解釋，而不發想新創意，簡直就是英國財政專家格萊思罕（Thomas Gresham）所說的「劣幣驅逐良幣」。
所謂的議論力，不只可以提升構想的層次，也是讓構思實現不可或缺的能力。不同的是，先見力、構思力多少需要一點天賦，議論力卻是可以完全靠後天訓練而練就的。
不知道問題的答案並不可怕，因爲不知道就是開端；眞正重要的
https://www.hetubook.com.com是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。相機軟片產業的沒落、淘兒唱片的悲劇，都是時代轉變的最佳佐證。在新時代裡，如果只想固守理論或過去成功的經驗，最終的命運，不是突然遭到暗算，就是東挖西挖毫無目標地尋找新礦脈，可能徒勞無功，也可能讓人奪走成果。
麥肯錫公司在討論事情時，最常用到的句子就是「什麼是新的？」（Whatˊs ne和*圖*書w？）、「那又怎麼樣？」（So what？）當他們擬定新大陸的經濟戰略時，如果有人想使用舊大陸時期的成功理論，就會馬上面對這樣的質問。不知道問題的答案並不可怕，因爲不知道就是開端；眞正重要的是，能否區分自己看得見和看不見的、了解與不了解的事物。
遺憾的是，事先就已協商好結論的討論，是不可能產生任何新構想的。眼前的世界需要的不是常識，而是對於自己看得見的世界提出主張。然後，結合所有人的特性，便能夠發想出未曾出現過的世界觀、事業觀。