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第二，就是因為沒有規則或紀律，利害關係才會冒出頭。如果又出現猛烈攻擊對方要害的人，就會造成有人隔山觀虎鬥、有人堅持己見，會議只會一團混亂。

．不懂得檢驗的方法。

日本人常苦於不知如何解決從未經歷過的事情。遇到第一次遭遇的事就一籌莫展，是遠遠稱不上專業的。避開未知的課題，只在知道的事情或經驗中打轉，既安全舒適，風險又小；但同樣的，收穫也少，更不用期望會有什麼創新。因此，參考成功經驗、遵循當時的步驟雖然可以減低風險，但結果恐怕無法令人滿意。

多人一起工作的專案計畫或是跨部門小組，會失敗的主要原因，並不是意見的對立，而是利害關係的對立。

和圖書——將理論、常識或個人經驗，放在「邏輯」這個普遍的平台上，就可以成為議論能力的泉源。

．不肯在中途進行修正。

語言學家抗士基（Noam Chomsky）主張，文法可分為「普遍文法」與「生成文法」二種。所謂普遍文法，是人類與生俱來、在學習語言之前就具備的處理能力；而生成文法則是在普遍文法上建構新語言體系的能力。

．討厭協調相關人員。

進行邏輯思考，首先要提出假設，然後依照事實檢驗它。但是大部分的組織都誤把假設當作目標或結論，而沒有檢驗及修正的機制。他們常把「邊走邊想」掛在嘴邊，事實上根本就是「只走不想」。

第三，沒有共同hetubook.com.com語言。共同語言就如同電腦的作業系統、語言的文法、系統的平台。討論的共同語言，不用說一定是講理了。當講理遇上不講理，一定會產生噪音。而當大家都講理的時候，也許一開始只能奏出基本的和絃，但是經過轉調、添加、省略等應用型的變化，最終一定能發展成一首完整的樂曲。

不過在商業世界中，事情可沒有這麼容易，最壞的狀況甚至會造成企業決裂。當然有些是因為事前沒有妥善調整利害關係，造成同床異夢，然而也有很多例子是因為沒有共同的語言。

追根究柢，這些原因的共通點就是，不論組織或個人都欠缺議論的能力。假設若沒有經過討論來檢驗、修正，隨和圖書著時間流逝，不知不覺間就會變成目標或結論。

那麼，正確做法到底是什麼？依然還是「理性的思考及行動」。不論是要征服未曾經驗的課題，還是和新工作交手，邏輯思考都是必要的。參加沒有地圖也沒有路標的越野賽，邏輯思考就是最好的指南針。

「假設」無法發展成為正確的「目標」，大致有以下幾個原因：

真刀實槍的討論，一定會有摩擦，每個人也都會想辦法避開，認為這些不同意見的碰撞會造成不協力調的雜音。但是，這種想法其實也是誤解。

分裂的組織會變成「權力的橢圓形結構」，也就是擁有兩個中心點，互相敵視、爭輸贏。想避免這種狀況，就必須建立一個良好的環境，確保大家ｈｅｔｕｂoｏｋ•ｃｏm.ｃoｍ都是用「邏輯」這個共同語言在討論。

一般人都認為問題出在文化差異上，但是這個說法只對了一半。雖然對於異物入侵產生警戒心，小心翼翼觀察對方一舉一動，是人類的本能，但是彼此也不可能一直這麼冷淡疏遠，就像轉學生遲早會融入班級之中。

在現實世界中，邏輯的必要性與日俱增。全球化的企業自不待言，即使是在日本本土，人才流動與購併也日益普遍。和不同文化的人一起工作，十有八九會產生糾紛。中途加入的人，不管優秀還是平凡，在新環境中都會非常辛苦。頂尖企業家在談到購併或合資企業的經營時，都認為成立之後比成立之前更為複雜困難。

．把協議而非真實放在第一位。

第一，討論不是談判。談判是調整利害關係的溝通，而討論則是為了求得最好的解決方法。會議中聽到的雜音，大多是利害衝突造成的。多人一起工作的專案計畫或是跨部門小組，會失敗的主要原因，並不是意見的對立，而是利害關係的對立。也就是無論如何用邏輯分析，依然無法讓小組的方向一致。因此，利害決不能成為討論議題。

遺憾的是，邏輯思考的能力並非與生俱來。不過正如同普遍文法與生成文法的關係，將理論、常識或個人經驗，放在邏輯這個普遍的平台上，就可以成為議論能力的泉源。

．從不懷疑假設。