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我在第二章闡述過在無疆界的經濟空間中，和全球主要市場保持等距、立志同時向全世界發展的重要性。隨著電腦化、無國界化，也就是所謂全球化的發展，消費者已不再有國家和文化背景的差異，他們會在相同的時閒，需要相同的東西。

可見，也有一些領域是無法用全球標準取代本土標準的，這些領域多半受到語言或文化的強烈影響。

現在已經進入這樣的時代，同樣的現象以後只會愈來愈多。再加上，近五年來行動電話快速普及，全世界已有十億人在使用。等到行動電話可以任意上網時，我稱為電腦燈的消費者，也會一舉膨脹為十億人——十億人的無疆界市場於焉誕生。哪個企業能掌握這塊巨大市場的走向，就可以利用這個虛擬空間來銷售商品和-圖-書。

還有，電腦鍵盤上QWERTY鍵的排列方式，其實並不合理也不符合效率，不過因為以前的打字機性能不佳，如果打字速度太快很容易就壞了，所以故意採用這種沒有效率的排列，並且一直沿用到現在。這是歷史約定俗成無法顛覆的。

面對消費者的變化和成本競爭，企業全球化已經是必然的趨勢。雖然事到如今，能夠堅守本土的部分已經很少了，但是事實上，在全球化時代中，依然有可以進行「本土化」的領域，譬如網際網路服務提供者（Internet service provider，ISP）就是其中之一。

——重要的是，建立一個可以將本土智慧活用在全球化的組織。

我稱這群消費者為「電腦燈」（cyber light）。全球約有八億名這樣的消和_圖_書費者，他們的國民平均生產毛額達到一萬美元、可支配所得增加，一起進行同樣的消費行動。而且，這類型的消費者習慣透過網路購買商品。「iPod」在全球同時掀起熱潮，同樣的商品在瞬間爆發出來，都是這樣的現象。

麥肯錫公司的企管顧問，常被派駐到全球各地不同國家的辦公室，所以早已建立機制，將在某一國得到的技術抽象化成一個觀念，讓全世界都能共有共享。

稱霸全球的美國線上及eBay，在日本市場上一籌莫展，最後鎩羽而歸，就是最好的證明。日本最大的網路購物商城「樂天市場」，在其他國家的成績也是好壞不一。相較之下，世界化的名錄型搜尋引擎Yahoo，在日本卻能成為拍賣及寬頻服務的重心。Yahoo之所以能和*圖*書在世界各國都成功，就是靠本土化策略及提供本土化新聞，才能從谷底翻身。

關於跨國企業發展的五個階段，我曾提出一個概念：「企業的行動，最終一定要讓自己能成為所有主要市場的一員」。當時我以「圈內人化」一詞來說明這個概念，意思是，企業要採取和進入國本土企業一樣的行動。新力的盛田昭夫在演講中常常提到的：「全球思考、本土行動」，的確是很重要的觀點。只不過，「本土思考、本土行動」，偶爾也是必要的。

不論什麼產業，只要出現一家徹底全球化的企業，其他企業就會在成本競爭上慘敗。例如，一家藥廠投入一千億日圓開發新藥，在一億二千萬人的日本市場中，平均一個人要消費八百三十三元，開發費用才能回收；但是在十億人的無疆界市場，平均一個人只要消費一百元就和_圖_書行了，差距有八倍之多。同樣的，銷售、製造等固定費用的回收，勝負關鍵就在以多大規模的市場為對象。這些費用的高低，當然會反映在價格上，因此，一家企業如果以十億人的無彊界市場為目標，不但價格有彈性，也更容易獲利。

跨國企業的形成，是因為母公司的管理有獨到之處，再將成功的經驗帶到其他國家。然而，每個國家的商業習慣不同，如果當地子公司受到太多所謂成功經驗的制約，在行動上，一定容易比當地的對手企業或自由度較高的子公司遲緩。舉例來說，即使是全球性的商品，也要因應日本、中國、印度等各地域的特性來陳列、銷售，企業活動在某種程度上，也需要視情況量身訂做。

像這樣，可以將全球化與本土化好的部分統合起來，才算是建立真正的跨國企業。

「全球思考、和_圖_書本土行動」，的確是很重要的觀點。只不過，「本土思考、本土行動」，偶爾也是必要的。

IBM就建立了名為「全球解決方案辭典」（global solution dictionary）的資料庫，開放給該公司的夥伴、顧客、營業人員使用，讓他們可以從這些共有的資料中，得到合作的機會。當然，這些知識禁止外傳，不過只要訂定出顧客企業都能理解的、透明的規則，就可以活用這此知識。

話雖如此，如果在常地成立完全獨立於母公司的本土企業，只是增加子公司的數量，並沒有發揮跨國企業的優勢。全球化的目的，是為了降低成本，以及得到進入十億人（消費性商品是六十億）市場的捷徑，所以財務、人事、研發、採購的資源和策略應該可以全球共用。重要的是，建立一個可以將本土智慧活用在全球化的組織。