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山布拉諾（Lorenzo Zambrano）在一九八五年就任Cemex水泥公司CEO，他認為這個狀況可以改善。當時，水泥業習慣以重量做為混凝土的販賣單位，然而顧客重視的，是能準確的在必要時間收到必要的數量，這比混凝土的價格更為重要。山布拉諾體認到這一點，決定讓配送成為企業的強項。

為了找出事業死角，Cemex引進新觀點。第一是品質改善運動。山布拉諾採用在日本相當普及的方法「Why × 5」（問五次為什麼），詢問：「為何無法改善？」然後從各ｈttps://ｗwｗ•ｈetubｏｏk•ｃｏm•cｏm個指標中得到五個解答，査出根本的原因，達到客戶的期望。

這些讓Cemex脫胎換骨的事業改革，現在已擴張到全體業界。

另一個方法則是標竿學習。學習的對象不一定是競爭對手，只要效法那些成功洗刷業界舊習、改善作業的企業，效果都很好。例如以聯邦快遞、宅配公司、救難隊為學習對象，開發出能適時變更運送地點的系統。透過最適當的全區域配送模式，在接到訂單的幾個小時以內，就可以將混土送到。即使是幾分鐘後就和*圖*書要交貨，也可以變更訂單；對於預測顧客需求或制定資金計劃，也有很大的幫助。

Cemex原本只是墨西哥一家區域性的水泥公司，經過這番改革，現在已成長為全球第三大水泥公司，並且正向第二大邁進。它在新興市場中積極收購及改造組織奏效，二〇〇三年，約三十國的業績合計高達一億七千萬美元。

水泥業是個成熟產業，沒有替代產品，競爭規則也千篇一律。而混凝土的品質已經惡化到在注入預拌車的瞬間就開始凝固，所以一定要迅速的輸送及洩料。

這種根本的改革，是成長的強烈ｈｅｔuboｏｋ.com•ｃｏm動力。Cemex主動出擊，以顧客為事業的核心能力，處處掣肘的限制條件也跟著煙消雲散。如此一來，它賣的不再是利潤微薄的產品，而可以用顧客能接受的價值為基準，自行訂定產品的價格。

——考盧競爭對手很重要，但是，考慮顧客才是第一要項。

Cemex戰略奏效的主要原因，是將事業主軸從產品本身轉移到配送服務。計價單位，則從產品重量變成交貨時間帶，這不僅僅是實務層級的改變而已，連同資訊、後勤、配送設備等，全部都要依照這個概念變更。甚至業績指標、獎勵制和*圖*書度，也針對顧客關心的事項做了改善。

制定策略的時候，考慮競爭對手當然非常重要，但卻不是第一要項。仔細調查顧客的需求，並加以因應，精密分析自己公司需要何種程度的「真自由」，也是很重要的。此時，如果能優先考慮顧客的利益，據此改善生產力或目標達成率，就可以強化顧客群的健全性、收益性，提高購買意願及購買力。

從競爭的觀點來看，對手絕不會打出變更計價單位這麼出乎意料的簡單對策。但是，變更計價單位及業績指標，就可以建立長期的競爭優勢，擴大解決問題的能力，替股東創造新價值。m.hetubook.com.com

重新定義擴大利益的關鍵因素，是具體有效的方法。從這個觀點掌握到新的成長點之後，就可以輕輕鬆鬆的將產品「商品化」；因缺乏策略而不被重視的企業，也可以成功轉型。例如墨西哥的Cemex水泥廠，靠著改變產品的計價單位，成長率就大幅超出競爭對手。

像墨西哥這樣開發中的都市，因為塞車、天候、勞力供應不穩定等因素，配送常常出差錯。可能工地還沒準備好，水泥就運到；或者更糟的，工地都準備好了，水泥還沒到，而讓薪資昂貴的工作人員無所事事。