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「像是退書、補書之類的工作也需要這般思考嗎？」

「暢銷書本來就是能賣的東西，這點我並不否認。問題是，我不喜歡這種只以業績預算為考量，搞不清楚書店現況的指示。好比食譜書區若只根據全國前二十名暢銷的食譜來擺置、銷售，這麼做一點也不合理。」原田答道。

原田於二〇〇八年離開LIBRO，隨即進入當時正在徵才的MARBLETRON出版社，擔任跑書店的業務員等工作，但只待了短短十個月便辭退。原以為從書店轉戰出版社，便能脫離束縛自己的機制，其實不然。就在這時，讓她下定決心開間書店的機會突然到來。

「我希望能開在商店街，最好附近還有風評不錯的二手書店，正因為是開在各種店都有的地區，所以有個能夠互助合作的同業，是非常重要的事。當然租金是否合理、如何維持收支平衡等都是重要的考量。再來就是離郵局要近，畢竟小書店不做郵購，是很難經營下去的，況且要是我出去寄貨，就沒人看店，所以也不能離郵局太遠。」

經銷商深感要是再不追求效率化，出版物流體系就會陷入空前危機，於是引進所謂POS管理系統，雖然能有效掌握各書店的業績與庫存量，卻無法再承受那種矛盾。相較於其他業界早已進入製造商、批發商、零售商共享情報的時代，出版業界的起步，著實落後許多。

雖然我不喜歡「教主級書店店員」的稱號，不過倒是挺樂見書店店員藉由「書」，闡述自己對事物的看法。就像地方上受人崇敬的醫師與老師，小書店的店老闆與店員也能成為當地人們的精神導師。以往書店確實具有這種基本功能，那現在這種功能是否還存在呢？

結合二手書、新書、雜貨是一大特色。以一般專賣新書的書店來說，銷售額扣除進貨成本的毛利，大多為定價的二一%至二三%左右。若以每月營收二十萬日圓計算的話，實際收入只有四萬日圓左右，營收三十六萬日圓也只有約六萬日圓而已，就算當作副業經營也很辛苦。但原田的經營策略是直接向出版社進新書，並採買斷的方式，不透過經銷商，也就免去中間的剝削，能談到更好的條件。然後再搭配買賣二手書，便能有效掌控整體獲利。

「這就是所謂的『死書區』是吧？」我說。

「也就是說，假設原田小姐負責的書區有哪一本書賣得不錯，只要是與日販往來的書店都能拿到第一手資料，共享資源。好不容易挖掘出來的一塊璞玉就這樣被迫與別人共享，想想真叫人洩氣，是吧？」我說。

「大概一個月吧！當然不是說之後便無法持續下去，而是初見書區時的一種直覺，或許是因為自己比以前有自信多了。」原田回答。

若將原田與我歸為一類的話，恐怕她會不以為然吧！

「呃，一開始是這麼想沒錯啦！打算什麼都自己來，不花錢請人。反正店才五坪大，這裡放些書，那裡放些雜貨，大概估算一下會有幾位客人上門。」

「再提升五個百分點的意思是說，譬如進了某本書，一個月能銷售幾本，增加多少業績所推算出來的嗎？」

但不管怎麼說，營業額還是不大，所以想不勒緊褲帶生活都不行。原田也只能先辛苦地撐過第一年，待累積了一些經驗之後，第二年再來調整經營方向。

「也沒打算跳槽別家書店，是吧？與其說是離開LIBRO，更像是告別十六年來的書店店員生涯。」我說。

「我離開LIBRO那時，根本不曾動過這樣的念頭，應該說打死都沒想過自己會開店當老闆吧！」

剛進入ACROSS的原田被分派到PARCO BOOK CENTER大泉店（東京都．練馬區），一待就是四年。其實大多數新人都是先分派到澀谷、吉祥寺等主力書店，跟著前輩從基礎開始學習，原田卻被分派到人力單薄，馬上就得進入狀況的大泉店。任職第二年，她遇到從其他部門轉調到書店擔任店長的佐藤慎哉，並深受他影響。

「店名有什麼意義嗎？」我問。

「即使對公司有著很深的感情，也會有不滿。我想只要是離開待了很久的工作崗位的人，都會有這種複雜的心情吧！畢竟累積了許多東西。感覺自己在LIBRO的那八年，重溫著泡沫經濟時代的感覺，無論是打造書區的訣竅、還是發想讓書賣得更好的方法，基本上都是因襲泡沫經濟時代那時學到的經驗。問題是，這麼做很無趣不是嗎？我想之所以離開的原因，還是因為很難再有施展身手的地方吧！也就是在LIBRO成為日販的子公司之後，日販充分掌握各家書店的訂購數量與庫存那時，我便萌生辭意。」

「這也是一種，還有就是書種的配置。譬如法式料理書與義大利料理書排在一起，做甜點的書卻擺在另一頭，我覺得這樣的配置好像不太適當吧！我會觀察大部分客人走到這個書區後會從哪裡開始看起，也就是客人的視線，當然平台部分也包括在內。說得簡單一點，要是擺放和食食譜的書區前方平台堆著法式料理書，就會干擾到客人的視線，結果是客人一本也沒買便走掉了。」

這個獎的確帶給入行才三年的原田莫大的鼓勵與自信，既然能向出版社提案，表示對於工作有著一定的敏銳度，是否曾覺得自己比同齡的同事還優秀呢？

近年來，經銷商甚至會依據書店銷售情況以及顧客購買資料，向出版社提出版企畫，再採大量進書的方式，將自己提議的書配置到各家書店。書店針對這樣的做法也擬定了一套規則，那就是退書少的話，給予獎勵；退書多的話，課以罰金。有人認為這麼做不但能有效排除無謂的成本浪費，還能鞭策老是做不出暢銷書的出版社，以及業績始終提升不了的書店，甚至有人讚許這種反其道而行的流程，讓出版界總算有了革新的動力。

這十幾年來，書店有個共同的現象，即為了節省人事成本，大多雇用派遣人員或是工讀生擔任書店店員。甚至聽說某間連鎖書店竟然找來約莫二十出頭，進公司才三個月的派遣人員擔任新店的店長。雖然不能全盤否定這般大膽啓用新人的創舉，但對於剛開張的新書書店來說，這種做法實在令人匪夷所思。可想而知，這家新開店不可能出現原田和柴田口中的那種「書區」。一旦這種連鎖書店越來越多，達到飽和狀態時，接下來就是倉促撤店與裁員。事實上，有幾家書店目前的經營狀況便是如此。

「那有估算一天的目和*圖*書標營收大概多少嗎？」

「意思是，妳希望將值得推薦的書，以比較有意義的方式送到客人手上囉？」我問。

「我明白這對書店店員來說，無疑是一大衝擊。好不容易發掘的東西，馬上被消費殆盡，確實是個問題。但現在不是批評的時候，只能以提升銷量為考量不斷挖掘能賣的商品。因為無論是經銷還是書店，都處在不容片刻猶豫的空前危機中，所以我認為日販的判斷是正確的，畢竟這世界已經失去了活力。」

「只是覺得自己在LIBRO已經沒有可以發揮的地方了。想說進入出版的源頭，也就是出版社試試。雖然結果只待了十個月左右，但我那時真的沒想到自己竟然那麼快就放棄。」

扣除每星期二為公休日，日暮文庫的月營收目標至少要二十萬日圓左右。不過因為商店街都會定期舉行周末青空市或祭典活動，也會聚集許多愛看書的客人，有時原田亦會參加其他地方舉辦的書街活動，加上當初就有規畫的郵購業務也開始進行，甚至還參加亞馬遜市集活動。若將這些加總計算的話，估計能增加五成的業績。但即便月營收三十萬日圓，也極有可能陷入赤字危機，因為光是每個月的店租，就要六萬日圓，雖然已經很便宜了，但還要加上進貨成本、水電費等固定支出，以及離店面走路十五分鐘可達的住居房租等，可是一筆不小的負擔。

然而最近越來越少看到書店花費這般心思，這與近來多以店員手寫海報推銷書籍的行銷手法有關。這類行銷手法之所以興起，與書店規模化削弱每本書的存在感、書種太多令買賣雙方難以選擇、亞馬遜等網路書店強勢進攻、以及書店店員對於一本書的熱愛等因素脫離不了關係，當然也有書店對於這種強勢主導出版方向的做法相當存疑。總之，懶得花費心思布置賣場，讓顧客無法感受到挑書樂趣的書店越來越多，是不爭的事實。

經銷商繼續扮演出版社與書店之間的橋梁，維持出版市場的發展。哪裡要補多少本書？哪裡的量要減少？錢從哪裡來，又要流向何處？即便有人從中得利，有人被迫忍受，大多數人還是依附著種種不合理，掙扎地活下去。最可嘆的是，偏偏掌權的，多是些看不見關鍵問題的傢伙，認為這個黑洞是必須存在的惡。

原田於一九九二年進入經營PARCO連鎖書店的ACROSS股份有限公司，目前的PARCO隸屬於經營不動產開發等相關事業的森TRUST集團；雖然AEON集團於二〇一一年入股成為大股東，但當時的PARCO還是隸屬於SAISON集團。一九六九年接受西武百貨資金挹注的PARCO，於一九八〇年開始經營書店事業，原田喜歡的那家是一號店。後來正式接手PARCO連鎖書店的ACROSS是於一九八九年創立的新公司，集團中還有因為接替西武BOOK CENTER而聲名大噪的LIBRO。

「怎麼說？」

「書店店員打造書區的方式，大略分為『完整型』與『捨棄型』，這就是一種差異吧！譬如負責的是日本小說書區，基本上前者會按照作家名字的字母順序擺置，好比有兩本伊坂幸太郎的小說不用上架，也會找其他作家的作品補上，讓架上隨時保持排滿的狀態。『捨棄型』的則是一旦認為該推伊坂幸太郎的作品，就算是其他店不太推的作品，也會全數上架，這麼一來就會排擠掉其他賣相更好的作家，免不了遭店長數落。這樣的人通常比較強勢，不太在乎別人的意見，表現也是屬於大起大落型，不過若能搭上潮流趨勢，往往能打造出讓人眼睛一亮的書區。『完整型』多屬於乖乖聽命行事的人，『捨棄型』則是行事風格比較自我的人。不可否認的是，後者要是無法取得周遭人的理解，往往較容易失敗。」

和她道別後，獨自走在早晨的池袋大街上的我，還是不太能認同自己最想知道的答案就以這樣的方式做出結論。原田真弓本來就是一位充滿熱忱又優秀的書店店員，透過這番晤談，不但分享了她一路走來的心路歷程，也更了解整體出版現況。

譬如出版社為了求帳面好看，拚命出書，但這些書若是銷不出去，下場就是退回。出版社從經銷商手上拿到的書款，必須扣除退書的金額，這一加一減的結果，就是讓出版社陷入赤字危機，只好再多出幾本填補缺口。這種無視市場需求，拚命出書的結果，導致退書量越來越大，最後陷入惡性循環，迫使出版業更陷窘境。

書店則是以另一種方式利用這類慣例。因為書店付給經銷商的進貨金額還要扣除退書量，為減少進貨支出，他們當然會積極退書。就連非業界人士的我也曾親眼目睹書店老闆不是對員工說：「這本書賣不掉，退掉吧！」而是指示：「這次要拿回五百萬！」可見書店為了降低進貨成本而退書，儼然成了理所當然之事。

記得柴田說過一句話：「再豐富的商品知識，也無法套用於每一件商品。」

「明明賣相不佳卻還是勉強留下來的書越多，業績自然無法提升。不過，有時候也會故意擺一些這種書就是了。譬如客人想買一本和食食譜，也會希望多一些比較，不是嗎？」

促使原田真弓創業的動力究竟為何？

當我問她能打造出「有賣點的書區」與缺乏這等能耐的人之間究竟有何差異時，原田雖然花了很長的時間解釋，卻說得很迂迴，只是再次強調這是個銷售量決定成敗的世界。

原田坦言，引進這種系統是導致她越做越無力的最大原因，而且有此困擾的不只她一個，也有書店拒絕引進POS管理系統。

其實風光的背後所面對的，是我們難以想像的窘境。我想與她一樣有很多露臉機會的書店店員，也有此煩惱吧！不但得承受老闆、同事的嚴苛目光，還會莫名其妙地遭人惡意攻訐，甚至淪為出版社「推銷新書」的道具。在那「教主級書店店員」的名號遭到濫用的時期，這樣的事情可說層出不窮，當然現在也是如此。

這就是我一直以來最想確認的一點。

對於像她這種勇於向書市逐漸委靡、書店不斷式微的現況對抗，努力在自己的天地裡以最真誠的方式將「書」交到客人手裡的人，我無論如何都要給予支持和鼓勵。我只想對她說：「妳正在做一件非常了不起的事，也將成就不凡的自己。」

若一開始就覺得這本書賣相不佳，拒絕經手就好了，我想一般企業應該都會如此處理才是，但背負著經手各類書籍使命的經銷商卻無法這麼做。即便只是少了一本書的進書量，看準這本書「肯定賣不好」，還是要視為客戶（出版社）的新書，全盤接納。日本的經銷商屬於私人企業，不單是以企業的損益來經銷每本書，也擔負著支持國內出版文化的重責。「書」既是商品，也是一種文化財，正因為經銷商承受了https://m.hetubook.com.com這種矛盾，才能讓日本的出版業維持世界上難得一見的穩定發展。

「當初決定店開在哪裡，是有基於什麼考量嗎？」我問。

「他是個非常嚴格的人，譬如他會要求我們提交漫畫書的清單，命令我們務必採辦齊全，還有每天都要提交預算表，以便確實控管經費支出與業績的盈虧。不只我，所有人都被他操得半死，而且因為人手不足，我曾同時管理文藝小說、生活實用、文庫、新書等書區，還要管理工讀生的出缺勤，要擔負的責任根本與店長無異。你一定以為他是那種部屬有困難時，一定會出手援助的好好上司吧？才怪，他是個非常冷漠的人。後來我跟過幾位店長才明白一件事：絕大部分會出手援助部屬的上司，往往不會思考該如何帶領屬下，但佐藤先生不一樣，正因為他清楚每個人的能耐，才能明確指派每一項工作。我是不知道其他人怎麼想，至少在他底下做事，我從來不曾懷疑自己待的這家店今後發展方向是否正確。」

原田表示有種不被尊重的感覺。

原田曾說自己待在LIBRO的那段日子，是自我成長最顯著的一段時期。任職PARCO BOOK CENTER的八年時光，除了前面提到的那本食譜之外，原田還打造過好幾本暢銷書，也發掘過幾位默默無名的作家，但真正贏得出版社業務員等相關人士的好評，卻是在任職於LIBRO的後八年。

「這種事不好明說吧！要是出版社知道自家的書被那樣對待，肯定受不了。但這也是不爭的事實。我會這麼做，我想很多書店店員也是如此。」

於是我問：「是在LIBRO的那段時間讓妳萌生想做點不一樣的事情，獨立創業的念頭嗎？」

我想這是原田在書店任職期間，尤其是二〇〇〇年PARCO BOOK CENTER被LIBRO吞併後的經驗談吧！隸屬SAISON集團，一九九九年十二月成為PARCO子公司的LIBRO，之後又因為PARCO被森TRUST集團收購，正式脫離SAISON集團，PARCO後來也朝百貨業擴大發展。二〇〇三年，日本出版販售（日販）買下LIBRO；日販不但是最大的出版經銷商，也是LIBRO最主要的客戶。可想而知，在總公司不斷易主的情況下，身為第一線的書店也會受到各種影響。

這和我原先想探討的事完全不一樣。莫非常上媒體露面、打開知名度，是促使原田真弓起了創業念頭的契機嗎？

「價錢都是看客人狀況隨便訂的啦！有錢一點的就算他五千、一萬，要是經濟狀況差一點的人家，就兩百五便宜賣囉！小地方人們的互動都很親密，譬如我放學要是沒有直接回家，我爸媽肯定早就知道。」

不過，我感興趣的並非公司如何評價原田真弓這個人，因為這種事沒有任何標準可言。每次我造訪書店時都會問她：「有沒有什麼推薦的書？」或是「有沒有哪一本是妳看好能成為暢銷書的書？」她從來都不回應。我想這就是對書有熱情與對書絲毫沒有熱情的店員之間，再明顯不過的差異。因為她一直為自己對工作的堅持，與出版物流界興起的風潮相悖一事苦惱不已。只要繼續待在大型書店，每天都可以接觸大量新書，但她卻決定捨棄這項特權，離開與自己格格不入的世界。我想當時除了周遭唱衰的聲音之外，她的內心一定也經過一番掙扎。但對原田真弓來說，辭職並非終點，而是另一個開始。

「其實我是個很笨拙的人，一開始負責生活實用書時，我根本對這類書一點興趣也沒有，也沒有買過一本食譜，甚至還想：『既然速食義大利麵的包裝袋上印有烹煮方法，又何必出什麼食譜呢？』花了很長時間才了解自己的工作，還常惹佐藤生氣。後來有一天，我看著成排的書架才突然開竅，領悟到該怎麼擺置重點書、如何上架等，果然應驗了『不經一番寒徹骨，哪得梅花撲鼻香』這句話。」

對於周旋書店與出版社之間的經銷商來說，這無疑是一種變相的霸凌行為，甚至還會增加無謂的成本支出。經銷商將不太可能銷掉的書送至書店，果然如預期大量退書，只好再送回出版社。在這新書市場不斷擴張的時代，因為總業績增加的關係，多少能吸收退書造成的成本壓力。

原田從開店前一個月開始，在個人部落格上分享了很多繁瑣的準備經驗，可做為日後想開書店的人參考。書店正式開張後，部落格上會介紹進貨的書與雜貨，還會上傳她與作者暢談作品魅力的訪談與照片。雖說這方法不是很有新意，但每一篇短短的介紹文中，都能讓人感受到她想讓大家更了解每一本書、每一件雜貨的用心。

聽到笈入那番話的隔週，原田辭去出版社的工作。二〇〇九年九月離職，十一月決定開店的地點，十二月架設部落格，釋出準備開店的消息。原田離開LIBRO時，完全沒想過開店的事，當初進出版社時，也是抱著大概做個三年就走人的心情。那接下來要做什麼呢？「也許開間自己的店」這個念頭，一直沉潛在她心中。

原田真弓於一九六七年出生於茨城縣石岡市。老家是從明治時代開業至今的鮮魚店，專門做外送與生魚片。

「當然，尤其判斷是否退書一事很重要。畢竟現今是個商品多樣化的時代，所以如何淘汰一本書比補一本書的作業來得更重要。」

「或是為了突顯想推的書，故意在旁邊放些陪襯的書。」

二〇一〇年，坊間出版了許多本敘述SAISON集團變遷過程的書，像是《SAISON文化做了什麼樣的夢》（永江朗著）、《SAISON的挫折與重生》（由井常彥、伊藤修、田付茉莉子著）等。還有今泉正光、中村文孝、田口久美子等業界知名的書店店員現身說法，出版了《書店風雲錄》（田口久美子著）、《「今泉書架」與LIBRO時代》（今泉正光著）、《LIBRO的書店時代》（中村文孝著）等書，侃侃而談他們在LIBRO的工作經驗，其他還有LIBRO的第一任社長，已故的小川道明也寫了《書架的思想》這本書。

然而這些書都沒有提及PARCO BOOK CENTER。整併前的LIBRO與PARCO BOOK CENTER之間似乎有什麼內幕。奇怪的是，市面上竟沒有敘述關於一號店開業二十年後被LIBRO吞併，連帶店名也消聲匿跡的PARCO BOOK CENTER的書籍，也沒有任何彙整PARCO BOOK CENTER變遷史的書。

「一本書在全國的銷售情形當然可以作為參考，但說得極端點，登上全國暢銷書排行榜，並不等於在某家店就會賣得好。」

原田真弓並非反對暢銷書排行榜的存在，而是認為每家書店都該保有自己的特色，而不是被m.hetubook.com.com這些數據牽著走。

成為LIBRO一員的原田，曾被派任到池袋PARCO店、池袋總店、澀谷店等主力店。任職澀谷店時，她還曾以本名在免費贈閱的刊物上發表書評。原田也會主動向別人介紹她目前手上正在力捧的書，或是介紹一些有趣的書，從中培養自己的說話技巧，自然吸引更多人登門請教。

高中畢業後，歷經兩年重考才考上東洋大學的原田，離開故鄉，隻身來到東京。雖然大學時代曾在兩家書店打工，但那時的她尚未確定以此業為志向，後來是因為男友打算繼續攻讀研究所，男方家人極力反對沒有固定收入的兩人結婚，原田才決定投身這行。「我胸有成竹地對他家人說，我會去工作，所以他的學費由我負擔。其實我也想繼續攻讀研究所，但為了讓他家人放心，只好先工作再說，想說做個三年再辭掉。我想做與書有關的工作，想來想去只有書店可行，因為那時的我覺得出版社是個連獎金都發不出來、三餐難求溫飽的貧窮產業，加上那時位於吉祥寺的PARCO BOOK CENTER給我的印象超好，記得是一九九〇年左右，那時我還在念書吧！在那裡可以找到一般書店很難找到的書，所以我很喜歡位於吉祥寺的這家書店。」

「我想最近掀起的『森林系女孩』風潮就是一例吧！其實只要換個觀點，就會發現感覺很自然風的女孩以及這類穿著打扮，早就流行過了，只是很多人都不曉得罷了（笑）。我一開始也覺得出版這本書的出版社頗有創意，只要找到魅力點，花點時間是可以做起來的。沒想到一下子就暴衝開來，連全國各地的蔦屋也在推這本書。現在連出版社也拿得到相關銷售資料，於是各家出版社紛紛推出『森林系女孩』的書，簡直到了匪夷所思的地步。事實證明這種瞬間被消費的書，往往連腳步都還沒站穩便敗下陣來，其實只要有計畫地推行，聯合澀谷附近的服裝店，一定能激發出各種火花。」

當我這麼侃侃而談時，原田只是暧昧地回應：「是啊！一家店要能匯聚人氣，必須提升店的知名度與魅力，所以我提出的受訪條件就是允許說出任職的店家名稱，希望多少能招來一些客人，也希望對方能明白我的用意。」

「重點書的擺置是指如何提升業績嗎？」我問。

原田真弓便是其中之一。她清楚記得自己花費心思布置的書區，還來不及開花結果就被無情系統侵蝕的憤怒，沉痛地看清整個出版物流體系，已經無法再留住像她這樣的書店店員。

「其實我們的工作也有些小小的樂趣，應該也有人有此同感吧！」原田說：「每次打造出自己很滿意的書區後，就會偷偷地想：這樣應該會吸引客人的目光吧！像這樣全心全意投入工作的感覺，真的很棒。」

營業中的書店店頭，擺著一塊小巧又醒目的木製招牌，不規則形狀的褐色木板上，用白色字體書寫店名，原來是來自對美術頗有造詣的父親送的賀禮。原田不太好意思地說，父親硬是要送，她也只好收下，言談間可以窺知她是在充滿愛的家庭中長大，可惜原田的母親在她大學一年級時就過世了。

沒想到她的回應比想像中來得平淡。

「至少對我來說是如此。也許有人覺得這麼做只不過是在自我滿足，或許在別人眼中看來就是這麼一回事。」

二〇〇〇年代，身為經銷商，同時也是書店主要客戶的日販與東販引進所謂的POS管理系統（point of sale system，銷售時點情報系統），即強化他們與書店之間共享的情報系統，像是庫存資料、銷售資料等，期望能有效減少無謂的進書量，抑制退書量，徹底解決出版物流體系長年來的弊病。但前提是，必須確立一個能正確、迅速掌握這些資料的體制。

「當然也可以忍一下，隨便寫寫交差，但我卻很認真地思考。雖然佐藤說過賣多賣少憑的是自己的實力，但身為公司一員，多少還是有些顧慮，畢竟比起無視總公司與上司的指示，率性而為，還是做個乖乖牌省事多了。我不是那種個性十分強勢的人，即使覺得不對，很想反駁，還是會設法說服自己妥協，照著上頭的指示去做。但心裡始終有所質疑，質疑自己再這麼繼續下去，究竟是為了什麼？對自己，對公司，也許對客人來說，我這麼做是不是錯了？」

因為出版品的物流體系一直都停留在「書店賣不掉的書可以退回」這種委託銷售的模式與慣例，以至書店平台上的書，絕大多數都是「不擺擺看怎麼知道賣不賣得動的書」，不然就是「銷不太出去，起印量又少的書」。雖說這類慣例也是書的一種商品特性，但換個角度想，這類的慣例似乎遭到惡意濫用。

雖然不少被稱為「教主級書店店員」的人也和原田一樣，辯稱自己並非因為愛出風頭而上媒體，但其實會這麼想的人並不多，畢竟嘗到成名的甜頭，況且書店店員的工作環境與薪水實在稱不上優渥。

相較於同樣採連鎖經營方式的LIBRO，PARCO BOOK CENTER極盛時期的店家數只有十四家（直營店十三家，加盟店一家），但資金隸屬於SAISON集團的PARCO，還是保有獨樹一格的「PARCO文化」，連帶的PARCO BOOK CENTER也成了有別於LIBRO的個性書店。一九九四年，LIBRO的母公司將經營層面擴及SAISON集團的便利商店「Family Mart」的同時，俗稱的「SAISON文化」走入歷史，集團再次重整。一九九九年，LIBRO的母公司轉移至PARCO，翌年，PARCO BOOK CENTER因為書店整併政策的關係，與LIBRO合併。

就連原田也對自己學生時代流行的「SAISON文化」、「PARCO文化」沒什麼深刻的印象，即便是她喜歡的PARCO BOOK CENTER吉祥寺店，也只記得店裡擺著一排排的書而已，比原田小三歲的我也是。畢竟對於高中時期混澀谷、大學時代混池袋，打工賺來的零用錢先去柏青哥店小賭一番，再去三本一百元的二手書店光看不買的學生來說，販售名牌衣服、擺放著《時尚化新知世界》這般連書名都看不太懂的書的店，根本就不感興趣。

記得那時我對她的這番說法還是覺得有些矛盾。明明她在解釋自己上媒體露面是為了「幫書店打知名度」，但我的話題卻不知不覺導向：「書店店員究竟是一份什麼樣的工作？」

原田有理由與現況對抗，但我不認為這理由足以讓她創立日暮文庫。她希望能用自己的方式將「書」交到客人手上的訴求，應該與人類最根本的慾望有關，有著更大的什麼在支持她才是。

這番話說明原田非常適合書店店員這份工作。入行第三年，她成功推銷所負責wｗw•ｈetubooｋ.ｃoｍ•cｏm的食譜，創下驚人銷量，不但工作能力備受肯定，還榮獲出版社文化出版局頒發的「銷售特別獎」。

肇因於她與往來堂書店（位於東京．千駄木）的店長，笈入建志的一番談話。開業於一九九六年，店面約莫二十坪大小的往來堂書店，在第一代店長安藤哲也高喊「重振市街書店」，強調唯有小書店才能包容各類書籍的特色後，成功打響知名度。安藤退休後，由原本任職大型書店的笈入接掌，除了備齊熟客愛好的書籍種類，重視與地方互動等一貫特色之外，也開始進一些暢銷書，強化書店的實力，並與鄰近二手書店等店家一起推行名為「不忍書街」的活動，成為日後全國各大都市以地方為單位舉辦書街活動的始祖。

用心對待每一本書，用自己的方式將每本書交到客人手中的書店。

根據出版科學研究所的調查顯示，經銷商一年經銷的新書總數，在一九八二年為三萬本，一九九五年超過六萬本，目前則高達七萬到八萬本。經銷商為了因應如洪水般襲來的新書量，只好不斷增建倉庫。隨著倉庫規模擴大，經手的書量增多，諸如管理費之類的成本，也就跟著提高。

「沒錯。或是法式料理書其實沒那麼大的需求，只因新書設計得很漂亮而擺了一整排，結果成為一本也銷不出去的死書區。既然如此，不如擺些和食食譜之類，基本上比較好賣的書；當然也要考量書店所在地、客層、時期等因素。對我來說還有一點很重要，就是說服自己為何這本書不能擺這裡？或是為何這本書非得擺這裡的理由。不少書店店員都有所謂的職業病，動手往往比動腦、動口來得快，我希望能將這一點轉化成正面的力量；要是自己沒有細想過便沒有辦法說服自己。後來我轉派到其他書區，這套方法也很受用。」

一九九〇年代的出版市場持續走下坡，這種陋規惡習卻依舊存在，無謂的進書、退書作業所產生的成本，無疑擴大了經銷商的經營危機。

「況且苦心經營一本書的人，和只是看別人賣得好，也有樣學樣跟進的書店，我想推銷方式也不一樣吧！」

做些能吸引顧客眼光、誘導顧客消費的陳列方式，是很多商店慣用的手法，書店也不例外；架上的每一本書不是隨意擺放，而是一個息息相關的集合體。當然不只這類重點書搭配陪襯書的做法，也會擺上各種能夠刺|激顧客購買慾的書。每一家店都有一套行銷手法，譬如設在車站內的書店，因為多是來去匆匆的客人，所以必須擺些讓人一看就想買的書；若是重視熟客的書店，就會花些心思陳列各種客人會感興趣的書藉，以提升熟客率。

原田還記得，「咖啡書」風潮是花了三年時間才慢慢孕育出來的，但MAGAZINE HOUSE出版的《ku:nel》之類的「生活風格」雜誌，才短短三個月便蔚為風潮，實在有些急就章。後來「森林系女孩」也後繼乏力，其實若能慢慢培育的話，或許這樣的風格能流行得更久一點。

我想起岩波BOOK CENTER（位於東京．神保町）社長柴田信說過的話。高齡八十多歲的他，一直以身為書店從業人員為榮，積極捍衛書店的存在。從業界報紙到全國報紙，他不斷運用大小媒體，推銷自己固守的神保町，所以他絕對不是那種好好老先生，是位寶刀未老的厲害高手。

「我想是佐藤先生吧！毫無書店工作經驗的他被派來當店長，必須和一些資深老鳥周旋，加上兩年後他確定會調回總公司，當然得在這段期間做出一番成績才行，所以他常會思考該如何管理部屬，而且一定要清楚說明每件事情可行與不可行的理由。」

記得曾在仙台某間大型書店看到一件令人嫌惡的事。由知名出版社舉辦的文庫書展立了一塊宣傳標語，上頭寫著：「全國教主級書店店員推薦的一本書」，並排著十位左右的書店店員大頭照，手上各自拿著這家出版社出版的一本書。我覺得這種由出版社主導的宣傳手法十分可笑，也是一場非常差勁的賣場演出。書店店員不該被局限在既定的框架中，既然要他們跳出來宣傳，就該讓他們能自由挑選自己喜歡的書、推薦他們喜歡的書，不該限定他們只能從這套文庫系列中挑選。後來這個宣傳活動並未擴展到其他地方的書店，想必是因此招來不少負面評論的緣故。

「大概是抓多久的時間來估算？」我又問。

促使原田真弓離開LIBRO的導火線，就是公司從兩年前開始要求所有員工每年都要提交「年度目標」一事。原田說她第一年還能勉強應付，第二年就實在不知如何下筆。她不滿為何資深員工也要被迫做這種事，更重要的是，發現自己已經沒有目標可言。

「我這邊做什麼,，其他地方馬上知道，有種什麼事都不明說，不被尊重的感覺，當然做得越來越無力囉！像是澀谷店因為位於所謂的流行前哨區，比較敢擺置些還沒什麼知名度的商品，即便是已經遷移至車站地下街的Book 1st澀谷店也是如此。我在打造書區時也會面臨同樣的挑戰，畢竟當大家還不曉得這本書多麼有趣時，當然得花點時間賭個勝負。於是在不斷調整擺置的地方、擺置的方式中，這本書漸漸被客人注意到，逐漸打開知名度，這是我培育一本書的方式。但自從日販能隨時掌握訂購數量與庫存量之後，往往一本書還在培育階段中，便忽然一下子打開知名度，搞得蔦屋（TSUTAYA）和其他鄰近地區的書店也注意到這本書。最叫人不爽的是，我們還是從跑遍全國各地的出版社業務員口中得知這種事，上頭的主事者從沒提過隻字片語，而且會這麼做的都是透過POS管理系統與日販往來的書店。」

「比起在大型連鎖書店工作的那段時期，是否覺得現在更能用心對待每部作品，用自己的方式將作品交到客人手中呢？」

「至少八千左右。這樣的話，應該還勉強撐得下去……我是這麼估算的。」

「就像有些人只會嘴上嚷嚷，做不出半點成績……後來我被分派到新的書區時，都會先仔細看一遍負責的書區，想想這樣的擺置能再提升五個百分點的業績嗎？」

因為身為物流業者的某家經銷商開始插手商品政策，以至全國書店的陳列方式千篇一律，這麼做真能刺|激銷量嗎？難道不會導致書籍世界失去自由，變得無趣？我想應該不少人都有此疑慮，但大多數人卻認為這樣的趨勢無法避免。若放任不管，支撐出版物流體系的基本機制，只有崩壞一途。然而經銷商就是仗著這種危機意識，讓身處此一物流體系中的人無力反駁。

原田坦然表示，一方面也是因為離婚恢復單身的關係，比較沒什麼後顧之憂。如她所言，之所以辭職是各種因素累積的結果，絕對不光是出於一時的衝動與反抗。姑且不論資歷尚淺的PARCO BOOK CENTER那八年，ｈttps://ｗww•ｈｅｔuｂｏok.cｏｍ•com原田真弓任職LIBRO的八年期間，從來沒有被拔擢升任店長。雖然到現在還是有以前的同事因為仰慕原田而造訪日暮文庫，但我想公司對她的評價可能不太高吧。

「是啊！的確如此。」

「那為何離開LIBRO之後，又進入出版社工作呢？」

這是個就連被稱為權力者的人也難以施展身手，徒嘆奈何的時代。但還是有些人覺得自己不該隨波逐流，屈服於現實。他們試圖重振新書市場的決心，著實令人敬佩，因為他們深知針對當前出版物流體系所做的改革措施，以及跟隨其後的出版社與書店所走的這條路是一條扼殺「書」，扼殺懷著滿腔熱情、希望能用自己的方式將「書」交到讀者手上之人的險途。現今出版市場不該一味講求效率化，更該思考如何確保書種的多樣化，並支持有此理念的人。

「對我來說，提升業績是做好一切的基本功。」原田回答。

書店該何去何從？今後書店的型態又會變得如何？面對我這俗氣又模稜兩可的問題，原田真弓回道：「要是知道的話，就沒必要做了。畢竟大部分事情都是因為不曉得答案才做的，不是嗎？」如此強而有力的真理，瞬間掩藏了憑著一股衝動而搖槳的小船，那股無奈的不安感，展現堅強的一面。

然而正面評價的背後，多的是和原田真弓一樣失去熱忱的書店店員。某天，充滿憤怒與失望的原田忍不住向某經銷商的部長抱怨，卻得到這樣的回應：「身為同業，只能說引進這種系統的日販，確實很有一套。」

從她的言談與部落格文章，不時嗅得到這個簡單、卻不容易堅持的理想。因為此刻的她，正陷入不得不對抗「夢想與理想不能當飯吃」的一般論。

「洩氣啊……的確是有這樣的感覺啦！我是個喜歡讓別人驚喜的人，最喜歡別人問我：為什麼這本書能賣得這麼好？可以教我怎麼做，才能做出這樣的成績嗎？說穿了只是想滿足自己的慾望罷了，畢竟做出這本書的是作者和出版社，所以我想獨占的心態實在可笑。況且要是我一味獨占的話，就沒辦法讓更多人認識這本書。問題是，在地基尚未打穩，還沒成為強勢商品的情況下，一味暴衝只會落得被消費殆盡的下場。」原田回答。

「所以妳一開始就打算一個人做囉？」

「也就是說，可有可無的書越多，就越容易淪為『死書區』囉？」

柴田的經營理念與這些書店的經營模式完全不同，但也無法證明他的理念百分之百正確。

「畢竟這方法是利用銷售不好的書籍來布置書區，若收到來自總公司、出版社或是通路業者要求優先陳列暢銷書的指示時，便很難就這觀點來布置書區吧！」我說。

「現在這類書可說不勝枚舉，但那時幾乎沒有寫給年輕人看的食譜，每次遇到出版社的人，我都會對他們說：『出版一些女孩子看了會想買的食譜嘛！』因為是自己的提議，當然會非常努力地推銷囉！記得榮獲那個獎時，我第一次被佐藤誇獎：『厲害喔！挺有一套嘛！』沒想到他會這麼說，那天晚上還興奮到發高燒呢！」

「不過他真的是個很惹人厭的傢伙，記得我負責漫畫書區時，因為弄錯包書用的收縮膜數量，結果一次訂購了兩個月的量，想說大不了下個月不訂就行了，沒想到還是被叫進辦公室。他先詢問上個月的漫畫銷量，然後質問我為何會犯這種錯誤，又責備我身為正職員工，竟然沒有精算每個月的銷量與經費，實在有失職責等，就這樣被罵個臭頭。好不容易解脫後，又被他叫進去，要我馬上打電話給業者詢問如何退貨，還要我去便利商店領錢，賠償這次的損失等，總之他講話就是這麼尖酸刻薄，所以那時我真的很受傷，但畢竟是菜鳥，也只能默默承受。後來我們共事了很長一段時間，他老是提醒我：『不要稍微被客人誇獎就沾沾自喜，人家誇獎的是這家店不是妳，正因為有這家店，妳才有這份工作，只管默默做好份內的事，好好思考該怎麼培養自己的實力。』也許他覺得我是個頗受教的人，才故意對我說教吧！」

「有，就是日常生活，從日常開始做起的意思。」

可是，現在不也有很多人懷抱著與原田一樣的理想嗎？正因為無法保證「現實」是否安穩，所以越來越多人勇於實現理想，無怨無悔地朝著「理想」邁進，開間屬於自己的店。然而終歸還是處於夢想階段，因為就連原田真弓，也無法保證自己的店是否能永續經營。

「其實我從來不覺得每天營收八千日圓能勉強撐下去，只是既然決定了，就只能堅持下去，總之先給自己一年的時間，畢竟這五坪大小的店和我之前工作的地方根本無法相比，所以估算什麼營收目標也沒什麼意義吧！」

我還記得那時聽到她說自己之所以那麼積極地上媒體露面，不是為了博取個人名聲，而是為了打響自己工作地方的名號時，我實在無法認同，因為感覺原田真弓不是那種討厭出風頭的人，為何她會有如此謙遜的想法呢？是受到前上司佐藤的影響？還是她本來就是個低調的人？

「我之所以選擇就讀東洋大學，是為了研究印度哲學，那時不但涉獵了許多關於唯識論的文獻資料，還曾研究過梵文，所以最常去的地方就是大型連鎖書店的學術專門書區。或許因為這樣，吉祥寺那間PARCO才讓我有眼睛一亮的感覺吧！我也曾應徵過大型連鎖書店喔！像是三省堂書店和丸善。記得我去丸善面試時，主動表明自己想進書店工作，結果面試官笑著對我說：『賣書可是賺不了什麼錢喔！四大名校畢業的人都希望被分派到不動產事業部呢！』我想那些傢伙都忘了自己的本業為何吧（笑）！恐怕那個面試官也是，所以我第二次面試就沒去了。」

「沒有考量到暢銷書排行榜，充其量只是統計各家書店的銷售結果罷了。」

「這套方法是向誰學習來的呢？」

「若只想知道出了哪些書，那上亞馬遜搜尋就行了。書店店員也就沒必要費心了解每一本書，思考這本書的旁邊要擺什麼樣的書，反正一次上亞馬遜購足就行了。但若講求的是獨特性，那就另當別論。就像我會思考如何突顯賣場特色，如何布置每一處書區，這些都是要了解每一件商品、懂得如何打造出書區的特色才做得到。所以要是在我店裡幹了五年、十年的員工突然說要辭職，我會很傷腦筋。培育能在店裡待到退休的人才，這是身為經營者必須做的事。」

「記得我們好像是在一場讀書會上認識的吧！那時我嚴詞抨擊目前的經銷模式，批評這樣的做法會害死書店。結果你猜怎麼樣？笈入先生突然冒出一句：『妳這是經營小店之人的想法吧！既然如此，乾脆自己開間書店不就得了。』那瞬間，我竟然心想也許可以試試。雖然我不懂什麼經營之道，也明白這事沒那麼簡單，但不試怎麼知道不行？於是趁離職金還沒用光，開始準備開店事宜。」