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由於員工開始覺得他們（一）真正參與決策，不是聽令於他人做事，以及（二）獲得物質上的獎賞和精神上的榮耀與認可，所以這個計畫的成效非凡。無數的例子顯示，員工團隊為自己設定的目標，比管理階層考慮建議的要高出許多。有些時候，設定的目標看起來可能無法達成，或者各團隊間的競爭造成敵對狀態時，員工會提出建議，並就前所未聞的事情（就那個時代來講）自動投票表決，如減少咖啡休息時間，或縮短午餐時間，好把事情解決。動作遲緩或態度懶散的員工，危及團體自訂目標達成時，受到的同儕團體壓力，遠高於透過傳統管理方法給予懲處的鞭策力量。美國員工長久以來享有政治民主，可是這些成果不限於美國員工才能實現。不管員工是什麼膚色，以及來自哪個經濟背景相當不同的出生國，所用的方法似乎同樣有效，大家也都同蒙其利。雖然績效目標計畫在美國首先推動，同樣出色的成果不只出現在所謂已開發工業國家的德儀工廠，如法國和日本，也出現在員工為亞洲人的新加坡，以及員工絕大多數為黑人的庫拉索島。在所有的國家，由於員工團隊不只可以直接向高階管理人員報告，而且曉得他們報告的事情會受到重視，成就會得到認可和鼓勵，所以士氣大受鼓舞。

一九六七年，摩托羅拉公司的管理階層體認到，未來幾年成長會非常迅速，高層管理人事穩定擴增在所難免，它決定挺身面對這個問題。那一年，摩托羅拉在亞利桑納州歐勒科（Oracle）設立高階主管學院（Executive Institute），目的是在遠離公司辦公室和廠房日常瑣事的環境裡，實現兩件事：摩托羅拉的明日之星接受的訓練，可以超越目前所負職責的範疇，以便將來有能力付予重任；高階管理人員可以獲得更多重要的證據，曉得同一批人適不適合予以擢升。

這家凡事走在前端的公司，採取很多方法，擺脫過去，達成驚人的競爭紀錄，以上所說，不過其中一種方法。另一種方法是這家製造業公司採取前所未有的行動，在瑞士從頭做起，成功經營一家獨資銀行，以便在這個出口市場針對客戶的需求提供融資。同樣的，這家公司的管理階層面對早期的風險，仍毅然決然擺脫過去，最後終能強化公司的內在優勢。

投資人可以肯定一件事：大公司如需從外面聘用執行長，一定是很不好的兆頭，表示目前的管理階層基本上出了問題——不管最近的盈餘報表有多好，因為那只是表面文章。新上任的總裁很有可能把事情做得非常好，遲早會在身邊建立起名符其實的管理團隊，以後就不需要從外面找空降部隊，震撼整個組織。因此，這樣一支股票遲早會成為聰明投資人的寵兒。但是重建管理團隊很花時間，而且風險很高，投資人如發現自己的持股中發生這樣的事，最好能夠檢視他所有的投資活動，和圖書確定他過去是不是真的根據良好的基礎採取行動。

管理階層由一人主控大局，或者真的是個運作順暢的團隊，有個線索能讓所有的投資人看出蛛絲馬跡（但這個線索沒辦法指出那個管理階層有多好）。所有股票公開上市的公司，高階管理人員的年薪，都在代理投票說明書中公開發表。要是第一號人物的薪水遠高於第二號或第三號人物，警訊便響起。如果薪酬緩慢遞減，則無關緊要。

從投資的觀點來說，前面所舉以人員為導向的計畫，三個例子有一些非常重要的類似性；我們所以選這三個例子，是為了說明保守型投資工具第二個構面的一些層面。提及摩托羅拉公司設立學院，甄選與訓練出色人才，以因應公司的成長需求，並作一般性的描述，說起來相當簡單。提到道氏公司找到一種方法，激勵員工攜手合作，共同處理環境問題，並為公司賺到利潤，或者列舉一些事實，闡述德儀的人員效能計畫辦得有聲有色，說起來也一樣簡單。但是，如果另一家公司決定從頭開辦類似的計畫，可能碰到的問題，或許遠比單純說服董事會批准必要的經費複雜得多。這類計畫很容易擬定，實施起來是另一回事。犯錯可能帶來昂貴的代價。要是類似摩托羅拉的訓練學校選錯擢升的人才，致優秀的資淺人員失望之餘離開公司，我們不難想像可能發生什麼事。同樣的，假設一家公司試著大體上仿效德儀的人員效能計畫，卻未能創造一種氣氛，讓員工真正覺得參與其事，或者未能適當地獎勵員工，結果可能大失所望。這種計畫如果運用不當，有可能毀了一家公司。在此同時，企業本來就著有成效的人員導向政策和技巧，如能精益求精，通常能找到更多的方法，從中獲益。對這些公司來說，這樣的政策和技巧——面對問題和解決問題的特殊方式——帶有只此一家，別無分號的味道。正由於這個理由，對長期投資人來說，它們十分重要。

除了尊重和善待員工，取得員工效忠輸誠的方法有許多。養老金和利潤分享計畫可以扮演很重要的角色。各階層員工間溝通良好也是。至於普遍關切的事務，不只讓每個人確切曉得公司正在做些什麼事，更讓他們知道為什麼要做那些事，往往可以消除不必要的摩擦。確實曉得公司各個階層的員工在想些什麼，特別是那些想法有害無利時，可能更為重要。讓全公司員工覺得，任何人都可以向上級表達自己的不滿，不用擔心遭到懲處。這種門戶開放政策對公司有好處，但不是那麼容易維持，因為必須浪費很多時間在稀奇古怪的小問題上。員工有所抱怨時，應如何處理，有關的決定必須迅速做成。不滿長期鬱積，對公司造成的傷害通常很大。

但是一般來說，具有高投資價值的公司，通常從內部擢升人才。這是因為最適合投資的所有公司（不一定是最大和最知名的公司），已發展出一套政策和做事方法，很適合自己所需。如果這些特別的方法真的管用，那就很難重新訓練早已習慣於舊方法的人。新進人員在組織中任職的層級愈高，灌輸新文化的成本愈高。雖然我無法引用統計數字證明這一點，但據我觀察，經營管理較好的公司中，從外面聘用的高階主管，幾年後消聲匿跡的人數很高。

非常hetubook.com.com小的公司已成長為業務蒸蒸日上的大公司時（他最感興趣，也是大獲成功的一個領域），愛德華．赫勒無疑是對的。但在這些規模較小的公司一路成長，可望成為合適的保守型投資工具之際，如有另一位才華洋溢的企業家大表懷疑，覺得某家公司的總裁是他的私人好友，投資那家公司有待商榷時，愛德華．赫勒的看法可能有所保留。這個人不覺得這樣的投資值得考慮的理由是：「我的朋友是我認識最聰明的人之一。他老是把事情做得很好。在小公司，這種情形或許不錯。但隨著公司成長，你有時也必須用到正確的人。」

關於這家公司的事蹟，還有很多例子，不過這裡只再舉其一，用以說明這類行動的多樣性。道氏遠在其他大部分公司之前，不只體認到應花錢避免汙染，更做成結論說，要獲得重大的成果，不能光靠高階管理人員諄諄善誘，說一動做一動。公司有必要取得中階經理人持續不輟的合作。公司認為，要做到這一點，最能收效的方式，是喚起直接參與最多的人的利潤動機。公司鼓勵他們去尋找能夠賺錢的方法，把污染物轉換成可以出售的產品。其餘現在已成歷史。在高階管理人員、工廠經理人和高技能的化學工程師通力合作下，道氏在防治污染的計畫上，取得好幾個第一，贏得反商情結通常濃得化不開的許多環境保護團體的讚譽。或許更重要的是，工廠所在地的大部分社區，都不敵視該公司。他們以很低的總成本做到這一點，有時甚至還有營業利益。

不管各公司的政策差異多大，三個要素必須存在，一公司的股票才能當做保守型的長期投資工具持有。

早期的創業資本家愛德華．赫勒（Edward H．Heller），事業生涯中發表的談話，影響本書一些概念至巨。他用到「生龍活虎」（vivid spirit）一詞，描述他願意提供大量資金支援事業發展的個人典型。他說，每一家經營成功，不同凡響的公司背後，都有這麼一位剛毅果決的創業家，具備衝勁、原創力、必要的技能，讓公司成為真正值得投資的對象。

這種政策的第一步，是確定（不只是口頭上講講而已，而是真正確定）每位員工都獲得合理的尊重和關懷。約一年前，我在報上看到一位工會職員表示，全美最大的一家公司迫使生產線員工滿手油汙吃午餐，因為公司的洗手間數目不夠，大部分人沒有充裕的時間飯前洗手。我對這家公司的股票不感興趣，理由不在於此，因此，我不曉得這樣的指控是根據事實，還是勞資雙方磋商時的情緒性對陣說詞。不過假使此事為真，則依我之見，單是這件事，這家公司的股票便不適合小心謹慎的投資人持有。

德州儀器公司（Texas Instuments）實施的「人員效能」（people-effectiveness）計畫，和員工達成一致的目標，勞資雙方獲益匪淺，便是絕佳的例子。從這個計畫的歷史，可以說明傑出的管理階層如何堅忍不拔，即使面對外界的新影響力量迫使這類政策轉向，仍力求完美。在這家公司的初創階段，高階管理人員就深信，如能建立一套制度，讓所有的員工參與管理決策，以改善績效，則每個人將同蒙其利，不過，要維和圖書繫員工的興趣於不墜，所有的參與者必須從他們的貢獻得到的成果中真正獲得實益。一九五〇年代，半導體生產主要仍靠手工組裝，員工有很多機會提出非常好的績效改善建議。公司召開會議，甚至開設正式的課程，告訴生產工人如何個別或集體提出改善作業的方法。在此同時，透過利潤分享計畫和獎金、獎勵，參與者既獲得物質獎勵，同時又覺得自己是整幅畫面的一部分。接著，以前的手工作業開始走向機械化。隨著這股趨勢成長，若干類型的個人貢獻機會減少了，因為在某些地方，機器控制了以前所做的事。組織中的一些領班開始覺得，低階員工不再能夠參與貢獻管理決策。高階管理人員的看法恰好相反：員工參與所扮演的角色將甚於以往。不過，現在要靠群體或團隊的努力，由員工形成一個群體，研究可以做哪些事情，並且設定自己的績效目標。

高階主管學院創立時，公司一些管理人員質疑花那麼多錢做這件事是否值得，主要因為他們相信，整個摩托羅拉公司，具有足夠才華的人找不到一百個，從公司的觀點來說，不值得為他們提供這種特別的訓練。後來事實證明這些人的疑慮大錯特錯。該學院一年開五到六班，每班十四人。到了一九七四年年中，約四百位摩托羅拉員工受過訓練；而且有很多人，包括一些現任的副總裁，發現他們具備的能力，遠高於當初獲准入學時所以為者。此外，參與這項工作的人覺得，從公司的觀點來說，最近的班級獲得的成果，比以前的班級要好。隨著摩托羅拉的成長，公司的總用人數繼續擴增，前景看好的員工人數夠多，這項活動可以無限期延續下去。在投資人眼裡，所有這些事情顯示，多用點腦筋，連成長率已經遠高於平均水準的公司，也能從內部培養所需的傑出人才，維持公司的優異表現，而不必像很多迅速成長的公司那樣，到外面找來幾位能力突出的人才，往往造成內部摩擦並證明此路行不通。

簡言之，保守型投資工具的第一個構面，由管理階層在生產、行銷、研究和財務控制等基本領域中突出的能力構成。第一個構面談的是企業的現狀，基本上是個結果。第二個構面則談導致這些結果的成因，而更重要的是將來會繼續產生這些結果的成因。一家公司所以在各個基本領域都有突出的表現，並成為業內出色的投資工具，而其他公司表現普通、乏善可陳，或者更糟，根本原因在人。

每個人都有個性——一種人格特質的組合，使得他或她有別於他人。同樣的，每家公司都有它自己做事情的方式——有些把它們變得很正式，成為說明十分清楚的政策，其他公司則不然——至少和其他公司略有不同。公司經營愈成功，若干政策愈有可能顯得很獨特。經營成功期間已經相當長的公司，尤其如此。個人的基本人格特質會變化，但一旦成熟，便很少再改變。公司做事情的方式則與此不同，不只受外部事件影響，而且受一群個性不相同的人對那些事件的反應影響；這些人隨著時間的流逝，一個接一個出任高層職位。

真正的保守型投資工具第二個構面的核心是：企業執行長致力於長期的成長，身邊有一群能力很強的團https://m.hetubook.com.com隊，並大量授予職權，要他們主持公司的各個部門和職能。這些人不能只顧內部永無止盡地爭權奪利，相反的，應攜手合作，共同邁向明定的企業目標。投資這家公司要獲得可觀的利潤，則它的目標之一必須是高階管理人員應騰出時間，尋找和訓練合格和士氣高昂的資淺人員，在需要輪換新血時，接替資深的管理人員。同樣的，在指揮體系的每一個層級，管理人員應注意這個層級的人所做的事，是不是和下一個層級的人做的事完全一樣。

投資人如想獲得最好的成果，管理人員群策群力，而且有能力填補上一個職缺還不夠。愛德華．赫勒所說，「生龍活虎」的人數必須儘可能多——這些人有腦筋，也有決心，不想讓事情維持原狀，差強人意，而是渴望在現有的成果上百尺竿頭。這樣的人不容易找到。摩托羅拉公司（Motorola Inc．）有件事做了一段時間，但金融圈乏人注意，不曉得它在這方面竟能做得那麼好。

我們已經指出，在這個變遷迅速的世界中，公司不能有如一灘死水。它們不進則退，不是變得更好，就是變得更差；不是往上走，便是走下坡。真正值得投資的成長股對象，不只有所斬獲，還要能避免損失。很少管理階層不宣稱自己的公司正在成長。不過，管理階層說自己以成長為導向，實際上不見得如此。很多公司似乎有一股難以抗拒的驅力，想在每個會計期間結束的時候，拿出可能得到的最大利潤給大家看——把可能賺到的每一分錢都算進盈餘裡。真正成長導向的公司，絕不會做這樣的事。它念茲在茲的，應是賺取充分的當期利潤，以挹注事業擴張所需的成本。所需額外資金經調整後，值得長期投資的公司，遇有發展新產品、製程、創設新產品線或其他的大好機會，優先要務是仰制立即獲取最高的利潤，希望今天花下的一塊錢，未來賺回好幾塊錢。這樣的行動，包括雇用和訓練企業成長所需的新人，以及放棄從客戶的訂單賺取最高的利潤，而在客戶亟需之際，緊急配合，供應所需，建立起客戶長期的忠誠。對保守型投資人來說，檢驗這些行動的好方法，是看管理階層有沒有真正為公司長期的利潤奮鬥，而非只是表面看起來如此。一家公司不管多有名，如果只是嘴巴上說說有這些政策，投資人把錢投資到它的股票，不可能得到快樂。想要見賢思齊，但半途而廢的公司，也是一樣。比方說，一家公司花了龐大的研究支出，但努力方向不對，可能毫無所獲。

公司所有的思慮和規劃，都必須導引於向目前正在做的事挑戰——不是偶一為之，而是一而再，再而三提出挑戰。每個被視為理所當然的做事方式，都必須檢視再檢視，好在人非聖賢，孰能無過的心態下，確定所用的方法的確是最好的。為因應不斷變遷的環境，以新方法來替代時，應接受一些風險。不管目前的方法用起來多叫人安心，都不能因為它們過去管用，而且傳統上一向如此，使得那種方法顯得十分神聖，而永遠墨守成規。食古不化，行為僵固，而且沒有不斷向自己挑戰的公司，只有一條路好走，也就是下坡路。相形之下，一些大公司的管理階層，刻意建立起一種組和-圖-書織結構，好讓自己有能力變化，因而為股東創造出非常可觀的報酬。道氏化學公司（Dow Chemical Company）便是個好例子，過去十年的成就如果不算全世界最突出的話，也常被視為超越美國其他任何大型化學公司。道氏擺脫過去的做法最顯著的地方，或許在於把管理階層按地域別分成五個不同的管理單位（美國道氏、歐洲道氏、加拿大道氏等）。他們相信，只有這麼做，各地的問題才能以最適合當地情況的方式迅速處理，消除了公司規模變大往往隨之而來的低效率官僚作風。歐洲道氏總裁指出淨效果是：「結果，今天向我們挑戰的是全球各地的（道氏）姊妹公司。它們不是我們的直接競爭對手，卻不斷進步，鞭策我們要成為第一。」從投資人的觀點來說，這次變革最重要的特色，或許不在於變革本身，而在於道氏的總營業額遠低於其他許多跨國公司之際，便採取改革行動；後者這時還以既有的方式經營得相當成功。換句話說，道氏的變革和改善來自追求創新的想法，好把已經行得通的制度做得更好——不是源於經營發生危機，被迫採取行動。

這個世界中，我們大部分人每個星期得投入很多時數，做別人要求我們做的事，才能領得薪資，雖然我們寧可把這些時間用在休閒玩樂上。大部分人能夠體認並接受這件事。管理階層如能讓員工普遍覺得（不只少數高階人員有這種感覺），他們已做了每一件合情合理的事，創造出良好的工作環境，並照顧員工的利益，則公司從生產力提高和成本降低等方面得到的報償，將遠超過這種政策負擔的成本。

公司總裁馬克．謝柏德（Mark Shepherd, Jr．）在一九七四年的年會上對股東發表演講時，把所有這些事情對投資人的涵義講得很清楚。他指出，公司設計了一個人員效能指數，根據淨銷售額除以總員工數來計算。該公司最大的產品線是半導體，可是在今天通貨膨脹率偏高的世界中，很少產品像半導體那樣，單位價格跌個不停，而且該公司的美國工廠，工資每年上漲七％，義大利和日本則上漲二十％，所以我們能夠合理地預期，雖然人員效能改善，這個指數一定會下跌。事實不然，它竟從一九六九年的二．二五％左右，上升為一九七三年底的二．五％。此外，雖然為了這些改善計畫，必須再推動其他計畫，而且利潤分享資金必須進一步提高，公司仍宣布，目標是一九八〇年前把指數提高到二．一％——這個目標如果達成，這家公司會是很賺錢的工作場所。多年來，德儀經常公開發表相當有野心的一些長期目標，而且迄今多能實現。

這是不是表示適合做為保守型投資工具的公司，除了最基層的員工，或者剛踏入職場的人員，只應從內部擢升人才，不假外求？一家公司成長非常迅速時，可能需要增添人力，但沒有時間訓練內部員工擔當所有的職位。此外，即使經營管理最好的公司，有時也需要專業技能十分獨特的人才，但從公司內部日常一般事務，根本無法培養這樣的人。鑽研法律、保險、科技某一領域特別技術知識的人才，可能不是公司主要經營業務範圍內能夠擁有的人才。此外，偶爾從外面找人有個好處：能夠從外面引進嶄新的觀點，注入新的理念，向公司既有的成規挑戰。