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由此一事實來看，日本企業別的工會和歐美職能別的工會相比較起來，立場並非軟弱的，而大都是因為文化和歷史背景不同的緣故。

例如「後工程到前工程去領取」的想法，若依原來的作法是前工程不考慮後工程的生產狀況，不斷地將做好的東西送出，於是後工程就出現堆積如山的半成品，而後工程忙著確保放置場所和尋找物品，反而忽略了重要的生產，若想排除這些浪和*圖*書費，則必須控制前工程的送入。有了這樣的需要，才讓我想到與傳統相反的想法。

在低成長下的企業，最需要的是什麼呢？容我再重複地說一遍，就是不斷增加數量，但可提高生產力的方法。

豐田生產方式的基本思想和形成基本的骨幹，已依次地加以敘述。我想強調的是，它們皆是具有清楚的目的及需要，才被具體化的。

在我任職的機械工廠https://m.hetubook.com.com中所實施的改變機械佈置，作出流動中生產，除了排除製造過多、堆積的浪費外，並使作業員同時操作多台機械，正確地實現「多工程作業」，是讓生產效率提高二倍，甚至三倍的有意義作法。

需要並不是等待就會發生，而是要自己去爭取，試著將自己緊逼到極限的地步，對激發出實質的需求，極有其必要。

一般認為，日本企業別hｔtｐs://m.heｔubｏｏk.ｃoｍ.coｍ工會是屬於垂直分割型社會的例子，流動性較高，實際上是否如此呢？

車床工，始終是車床工人，焊接工人總是焊接工人的美國系統，與生產現場中同時操作車床、銑床、鑽床，甚至於做焊接工作，本身可具有許多技術的日本系統，何者是屬於較優良質的系統呢？

前面曾經談到，在美國，公司要實施這種同時操作不同職種機械的方法，是極為困難的。為何在日本可行htｔps://m.hetuｂｏｏｋ•ｃom•cｏm呢？其中一個因素是日本沒有歐美那種職能別工會，所以可從單能工變成多能工，雖然也有在匠人氣質所產生的阻力，但在日本可以比較圓滿的完成。

這是一個難以評論優劣的問題，主要原因是因為兩國的歷史和文化不同，各有優劣點，所以要求取各種的優點才好。我將生產現場的整個系統，稱做「製造技術」，日本的系統因作業員熟練多種生產技術，而得以參與其規劃，可以擔當相當重要的責和-圖-書任，這樣才算是有「工作的意義」。

就是連現在，豐田現場的改善，也都是基於需要。在不需要的地方做改善，可能僅止於構想的階段，亦或是結果連回收投資都談不上的情形也很多。「需要是發明之母」，對現場而言，如何使現場員工感到需要，可說是讓全體的改善大幅進展的關鍵所在。

我本人之能夠逐一將上述豐田生產方式建立起來，也是基於為了「以三年追上美國」，非要找出排除浪費的新生產方式的強烈需要。