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如果一個月需要一千個零件，而一個月有二十五個工作日，那麼一日只需要做四十個就好了。今天或是明天均是四十個，希望能穩定的生產，而且四十個須花一天的時間製造是很重要。若一日工作時間是四百八十分鐘，一個只需要十二分鐘來製造就可以了，這種想法發展成為以後的和圖書「平準化生產」。

豐田做為汽車底盤的製造廠商，許多零件在必要的時候不能到達，不能開始裝配作業。因此，經常是前半月不能進行裝配，到了下半月才斷斷續續不規則的集合了零件，不得不在月底才集中裝配，雖然不是停滯半年狀況的「出關所節」，但這種和_圖_書「出關所生產」也真讓人受不了。

對企業而言，沒有比接到客戶的訂單更為高興的事，生產現場拼命的想如何去消化軍需的卡車。

做出流動中生產隻同時也整備了從外部穩定供應加工零件的體制。現在想起來，豐田生產方式，也可以想像是日本式生產方式應有的型態www.hetubook.com.com。

激烈的勞資爭議結束後，因軍需景氣的來臨，使當時的生產現場，到處呈現緊張氣氛，但也因此逐漸帶來了朝氣。

也因此，首先從豐田汽車內部開始不斷的試驗，如何使「月底趕工生產」平均化、平準化。接著，在需要外部協力時，便積極的去接洽，瞭解對方的要求https://www.hetubook.com.com後，得以協助我們平準化生產。在某些情況下，也談到人員、物資和資金的協助，這一切都是為了擺脫「出關所生產」，也就是「月底趕工生產」的惡夢。

當時，正是什麼都不足的時代，大家都想辦法增加人手和機械，多製造一些儲存起來。

每月頂多生產一千台或兩千台的時代，即使所https://www.hetubook.com.com有工程都維持了一個月份的庫存，也許不是很大負擔。可是如此一來，就必須擁有很大的倉庫，而且生產量增加時候，又如何呢？我覺得是一個很嚴重的問題。

然而當時是原材料、零件，任何東西都缺乏的時代，在需要時候，能夠及時得到是不太可能。而且，供給零件的協力廠商，設備與人手也不夠，結果變成如何呢？