第一章 從需要出發
十、做成流動中生產
要打破車床工僅負責車床，焊接工人僅負責焊接的作業方式，要打破作業員被固定化的機械工廠保守性，實非容易，在美國雖然不可能，但日本則只要有決心去做就能夠做到。
現在，豐田生產方式的開始，亦就是我本身向舊有體制挑戰的開端。
當時雖然我還和*圖*書年輕，做事鬥志很高，但我認為在短期間做激烈的變化，並不是很好的辦法，而是要不慌不忙的去做。
這一年，對豐田汽車而言，正是多事的一年。從四月到六月，隨著裁減人員而引發勞資爭議，為負起責任，豐田喜一郎社和*圖*書長引咎辭職。不久，朝鮮戰爭就激烈的展開了。
藉著一九五〇年六月朝鮮戰爭的展開，日本的產業界也因軍需的景氣，恢復活力，汽車產業也受到波及而蓬勃發展。
雖然有軍事景氣的需求，但距大量生產尚遠，何況種類又多，所以多種少量生產的局面和-圖-書仍無法改變。
我當時正是舉母工廠機械工廠的廠長，變更機械設備的配置，從原來集中加工，再送往下一工程的作法，變成把不同的機械按加工順序排列，然後一個一個加工，開始所謂「做出流動中生產」的小規模試驗。
一九四七年中，將機械排成「二字和_圖_書型」和「Ｌ字型」，試驗由一位作業員操作二台機械。從四九年到五〇年，又以「コ字型」、「ロ字型」，向三台、四台的工程順序作業挑戰。
生產現場的阻力當然很強，作業量或作業時間雖然不會增加，但當時熟練工人，不管好壞均是些具有匠人氣質的人，變換機械配置之後，和圖書從原來負責一台的工作到依工程順序負責多台機械，甚至從車床到銑床、鑽床等多能工的作業要求，抵抗者當然不在少數。還有實際試做時，出現了各種問題，例如機械加工完畢時不會停止，或者調整要素太多，若尚未熟練則操作困難等問題，當弄清楚之後，我也就知道下一步該做什麼了。