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儘管如此，豐田的生產現場，卻蘊藏著躍躍欲試的意識，豐田喜一郎社長的「追上美國」宣言，或許是造成此種氣氛的主要原因。

在美國，工會以「職能別」區分，所以一個公司就有許多的工會。因此，車床工僅負責車床；鑽孔作業，就須送往鑽床工程。因為是單能工，雖然車床作業時偶爾需要焊接作業，但也不能夠在此作業，須送往焊接工程做焊接作業。所以hｅtｕｂｏｏｋ•com•coｍ，機械的數目、人員數目皆很多，在此條件下對於必須降低成本的美國企業而言，很明顯的只有用大量生產來降低成本。

像這樣的生產系統，是計畫性的量產系統。全部的工程均採用大量生產後集中起來，送往下一工程，這種追求量和速度的做法，當然有很多浪費，追隨此種美國式生產方式的日本企業，一直到一九七三年秋天的石ｍ.ｈetｕｂoｏｋ.cｏm.ｃｏm油危機為止，始終把它錯認為是適合日本國情的生產方式。

如果產量非常大時，可使一台車的人事費用便宜，折舊費負擔降低，如此一來，無論如何就必須要用大型且高性能高速度的機械。

戰後不久，國產汽車之父豐田喜一郎先生所言「以三年追上美國」的督促激勵，形成豐田具體的企業目標。

無論在美國的機械工廠，或是大多數的和-圖-書日本公司，都認為機械工廠就是車床工人只操作車床，而工廠的佈置也是車床五十部或是一百部集合配置在一起的情形並不在少數。車床工程完畢後，將半成品集合在一起，送往下一鑽孔工程，等完畢後，再送往銑床工程的集中製造方式，這種方式至今仍舊是一般機械工廠的作業流程。

一九四七年，我正是現在豐田市的本社工廠（當時是舉母工廠）製造第二機械工廠的主任ｗｗw.ｈｅtｕｂoｏｋ.ｃoｍ•cｏm。我認為要追上美國，一個作業員不可僅操作一台機械，而是負責多台且多工程的機械，為此應該怎麼辦才好呢？首先應做的工作就是在機械工廠作出流動中生產。

目標訂立清楚後，人的行動會變得更加靈活，企業的動作亦是如此。

我在戰時即一九四三年時，由紡紗轉入汽車公司服務，而在紡紗時期的經驗，則非常有用，前面所提的「自働化」的想法，也是從豐田佐吉先生的hetubook.com.com自働織布機中獲得，雖然到了汽車生產現場，變成外行人，但是和紡紗相比較，看出汽車生產現場的長處和短處。

一九四九至五〇年正是戰後的復興時期，日本汽車產業的前途亦呈現相當困難的時期。同時我們從一九四九年的國產汽車生產台數來看，卡車有25622台，乘用車僅不過1008台而已，此外佔領軍所拍賣的軍用卡車，有紀錄的數目是4116台，總之，國內生產的車子顯然相當稀少。