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2.等待的浪費。

因此適用豐田生產方式的前提，是將各式各樣的浪費徹底的列舉出來：

其實以前就有能力一天做二十五個，可是二十五個的能力卻因不必要的作業或製造過多而浪費掉了。

將浪費減低至零時，有附加價值作業的比例就接近百分之百，那才算是真正提高能率。因為豐田生產方式僅僅製造必要數目的東西，因此可以減少作業員，削減過多的能力以配合必和_圖_書要的數目。

關於徹底地排除浪費的基本想法，先了解下面兩點是相當重要的。

1.製造過多的浪費。

（二）能率是以個別作業員，然後再以集體的生產線，並更進一步以生產線為中心的工廠全體的眼光來衡量，先讓各個階段的能率提高，然後再使全體的成果提高的看法、想法來提高能率。

3.搬運的浪費。

如何將以上的幾點，和_圖_書具體的展開。豐田的生產現場，因一九五〇年人員調整，發生勞動爭議，其後又發生朝鮮戰爭，在軍需景氣中，如何不增加人數而能夠增產，是我們要面對的大課題。我身為一名生產現場負責人，將我的想法依下列方式付諸於實行：

（一）能率的提高，是要降低成本才會有意義。所以要從如何用較少的人數，只做出必要的東西的方向來進展。

6.動作的浪費。

將m•ｈetubｏｏｋ.com.ｃｏm這些浪費徹底排除，使作業能率大幅度提高是有可能的。這種情形，當然僅能製造必要數目，所以過多的人力，就顯現出來。豐田生產方式是將過剩的人員清楚的顯現出來的系統。由此可見，豐田生產方式是不採用裁員的手段，不怕疑神疑鬼的工會詢問，因為根本的想法並沒有那樣的刻薄。對經營者而言，清楚地了解剩餘人員，做有效的活用，乃是他的任務。景氣好wwｗ.ｈetuｂook.ｃｏm.ｃoｍ的時候，有增產必要時，僱用新人，不景氣時，就陷解僱或勸募自動退休的窘境，做為一名經營者不可不謹慎。一方面對於作業員本身，消除無意義的浪費作業，就等於提高每一個人的工作價值。

7.製造不良品的浪費。

一條生產線十個人，一天做一百個產品，也就是說，這條生產線的能力是一日一百個，每人的生產力是十個。

若能加以改善，減少兩個人的工作。換言之，八個和-圖-書人就能生產一百個時，若不減少二人，一天就能生產一百二十五個，則可視為能力增加了二十五個。

現狀能力＝有附加價值的作業＋浪費（動作＝働作＋浪費）

可是仔細觀察生產線和作業員的動作，製造過多或等待會因時間或日期而有所不同。

4.加工本身的浪費。

5.庫存的浪費。

從以上一個作業員來看或從整個生產線來看，只要把必要的事情當做作業，其他均看成浪費，則可得到下列關係式。