第二章 豐田生產方式的展開
二、徹底地分析浪費
2.等待的浪費。
因此適用豐田生產方式的前提,是將各式各樣的浪費徹底的列舉出來:
其實以前就有能力一天做二十五個,可是二十五個的能力卻因不必要的作業或製造過多而浪費掉了。
將浪費減低至零時,有附加價值作業的比例就接近百分之百,那才算是真正提高能率。因為豐田生產方式僅僅製造必要數目的東西,因此可以減少作業員,削減過多的能力以配合必和圖書要的數目。
關於徹底地排除浪費的基本想法,先了解下面兩點是相當重要的。
1.製造過多的浪費。
(二)能率是以個別作業員,然後再以集體的生產線,並更進一步以生產線為中心的工廠全體的眼光來衡量,先讓各個階段的能率提高,然後再使全體的成果提高的看法、想法來提高能率。
3.搬運的浪費。
如何將以上的幾點,具體的展開。https://m.hetubook.com.com豐田的生產現場,因一九五〇年人員調整,發生勞動爭議,其後又發生朝鮮戰爭,在軍需景氣中,如何不增加人數而能夠增產,是我們要面對的大課題。我身為一名生產現場負責人,將我的想法依下列方式付諸於實行:
(一)能率的提高,是要降低成本才會有意義。所以要從如何用較少的人數,只做出必要的東西的方向來進展。
6.動www.hetubook.com.com作的浪費。
將這些浪費徹底排除,使作業能率大幅度提高是有可能的。這種情形,當然僅能製造必要數目,所以過多的人力,就顯現出來。豐田生產方式是將過剩的人員清楚的顯現出來的系統。由此可見,豐田生產方式是不採用裁員的手段,不怕疑神疑鬼的工會詢問,因為根本的想法並沒有那樣的刻薄。對經營者而言,清楚地了解剩餘人員,做有效的活用,乃是
和圖書
他的任務。景氣好的時候,有增產必要時,僱用新人,不景氣時,就陷解僱或勸募自動退休的窘境,做為一名經營者不可不謹慎。一方面對於作業員本身,消除無意義的浪費作業,就等於提高每一個人的工作價值。7.製造不良品的浪費。
一條生產線十個人,一天做一百個產品,也就是說,這條生產線的能力是一日一百個,每人的生產力是十個。
若能加以改善,減少兩個人的工作。換言之,八https://m.hetubook.com.com個人就能生產一百個時,若不減少二人,一天就能生產一百二十五個,則可視為能力增加了二十五個。
現狀能力=有附加價值的作業+浪費(動作=働作+浪費)
可是仔細觀察生產線和作業員的動作,製造過多或等待會因時間或日期而有所不同。
4.加工本身的浪費。
5.庫存的浪費。
從以上一個作業員來看或從整個生產線來看,只要把必要的事情當做作業,其他均看成浪費,則可得到下列關係式。