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實施第一規則，單憑知識的理解是沒有用的。企業高階人員非要革新意識，下定決心使舊有的生產、搬運、交貨的流程逆轉不可，因此會招致許多抵抗，因此需要勇氣。儘管如此，要完成豐田生產方式非要下定相當大的決心不可。

但是，就前工程的觀點而言，則會造成否定長期所習慣的「日程計畫表」。對於不預先提示要製造的東西，造成現場人員相當大的抵抗心理。另外僅製造被領取的東西，除了專用線以外，無論如何都會產生換裝治具的問題。通常認為在前工程集中製造B零件來不及的現象，所以產生縮短換裝治具時間以和*圖*書及使生產批量儘可能減少的需要。

我在戰時一九四三年中，從紡織界轉入汽車界，歷經三十多年，從構想、推進到完成豐田生產方式，始終是急先鋒。

現在豐田生產方式的確是受世人注目。當時，什麼都沒有，也沒有什麼豐田式。憑著我自己的大野式長期地在暗中不斷摸索。在此期間，我本身並不是沒有失去信心，但是能及時獲得深入理解者的協助，超脫困境，終能邁入新的展開時期。

開始加入外包零件廠是一九六三年，當時已經花了將近二十年的時間。最近常聽說沒有比「剛好及時」更便利的方法和*圖*書，也常聽說許多有力量的車輛工廠像衛星工廠要求「剛好及時」運送零件。如果不改變公司內部的做法，僅對於外包零件使用「看板」的話，那麼看板將立刻變成凶器，脫離本來的功用而形成怪物。

在此期間，我下定決心要實踐它，打算改善就有體制（自古以來保守的生產方式），或許在周圍的人看起來有點不講理。因此我一直對此一事態保持靜觀而不加阻撓的高階主管的態度，深表敬佩。

其中最大的問題是領取時將同一類的東西一齊領取，如此做的話，前工程立刻會發生欠品的問題，即使你用庫存對應，亦會因為不清ｗwｗ.ｈeｔubook.coｍ.cｏm楚哪些零件會被領取多少而非要備用大量的庫存不可。如果各處的前工程均如此做時，那麼工廠各地方豈不時會有堆積如山的庫存嗎？所以要實現由後工程領取，除了要改革前工程的製造方法外，對於後工程的製造方法也要同時改革才行。我要將後工程領取所發生的每個問題，一一地徹底解決。

「看板的使用規則」，第一是「後工程到前工程去領取」，我在前面已經說過是把事情倒過來看，可說是超常識，或說是從反常識的看法和需求所導引出來的。

一九四九至五〇年，我擔任現在本社工廠中機械工廠的廠長，首ｗww•hｅｔuｂooｋ.cｏm•ｃｏｍ先向「剛好及時」挑戰，為了做成流動中生產，變換機械的佈置，使每個作業員能夠操作三至四台機械，亦就是向操作多工程發展。後來，隨著我權限的擴大，確實將權限做了充分的活用，而擴大了豐田生產方式的範圍。

可是因為是初次體驗，所以沒有任何樣本可參考，很多事情若不試試看，不知道會發生什麼狀況，因此每日的生活都是非常緊張。不斷地做，不斷地修改再修改，我終於把後工程領取的方法擴大至全廠。凡是新的試驗均在廠內進行，在此期間，並沒有涉及外包的零件，我認為新系統的問題，都可以在公司內發掘出來。

為何www.ｈｅtubｏｏｋ.cｏm.ｃoｍ在談「看板的第一法則」時，突然把話題轉向企業的高階人員呢？ 因為在實行「後工程在必要時到前工程領取」在生產現場的狀態，是必要的東西，在必要的時刻，僅必要量剛好到達生產線旁。

所謂「剛好及時」乃是將必要零件，在必要時刻僅提供必要數量的物品，剛好到達生產現場的理想系統。因此車輛製造廠不可只要求衛星工廠配合。實施豐田生產方式必須將舊有生產方式全面改正過來，採用以後亦須要徹底貫徹才能奏效。

追憶豐田生產方式的成長過程，或許是冒昧的說法也不一定，但是和我在豐田汽車內責任範圍的擴大互相一致的地方倒是相當多。