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實施第一規則，單憑知識的理解是沒有用的。企業高階人員非要革新意識，下定決心使舊有的生產、搬運、交貨的流程逆轉不可，因此會招致許多抵抗，因此需要勇氣。儘管如此，要完成豐田生產方式非要下定相當大的決心不可。

但是，就前工程的觀點而言，則會造成否定長期所習慣的「日程計畫表」。對於不預先提示要製造的東西，造成現場人員相當大的抵抗心理。另外僅製造被領取的東西，除了專用線以外，無論如何都會產生換裝治具的問題。通常認為在前工程集中製造B零件來不及的現象，所以產生縮短換裝治具時間以和圖書及使生產批量儘可能減少的需要。

我在戰時一九四三年中，從紡織界轉入汽車界，歷經三十多年，從構想、推進到完成豐田生產方式，始終是急先鋒。

現在豐田生產方式的確是受世人注目。當時，什麼都沒有，也沒有什麼豐田式。憑著我自己的大野式長期地在暗中不斷摸索。在此期間，我本身並不是沒有失去信心，但是能及時獲得深入理解者的協助，超脫困境，終能邁入新的展開時期。

開始加入外包零件廠是一九六三年，當時已經花了將近二十年的時間。最近常聽說沒有比「剛好及時」更便利的方法，也hetｕboｏk•cｏm.ｃom常聽說許多有力量的車輛工廠像衛星工廠要求「剛好及時」運送零件。如果不改變公司內部的做法，僅對於外包零件使用「看板」的話，那麼看板將立刻變成凶器，脫離本來的功用而形成怪物。

在此期間，我下定決心要實踐它，打算改善就有體制（自古以來保守的生產方式），或許在周圍的人看起來有點不講理。因此我一直對此一事態保持靜觀而不加阻撓的高階主管的態度，深表敬佩。

其中最大的問題是領取時將同一類的東西一齊領取，如此做的話，前工程立刻會發生欠品的問題，即使你用庫存對www.hetubook.com.com應，亦會因為不清楚哪些零件會被領取多少而非要備用大量的庫存不可。如果各處的前工程均如此做時，那麼工廠各地方豈不時會有堆積如山的庫存嗎？所以要實現由後工程領取，除了要改革前工程的製造方法外，對於後工程的製造方法也要同時改革才行。我要將後工程領取所發生的每個問題，一一地徹底解決。

「看板的使用規則」，第一是「後工程到前工程去領取」，我在前面已經說過是把事情倒過來看，可說是超常識，或說是從反常識的看法和需求所導引出來的。

一九四九至五〇年，我擔任現在本社工廠中機https://www.hetubook.com.com械工廠的廠長，首先向「剛好及時」挑戰，為了做成流動中生產，變換機械的佈置，使每個作業員能夠操作三至四台機械，亦就是向操作多工程發展。後來，隨著我權限的擴大，確實將權限做了充分的活用，而擴大了豐田生產方式的範圍。

可是因為是初次體驗，所以沒有任何樣本可參考，很多事情若不試試看，不知道會發生什麼狀況，因此每日的生活都是非常緊張。不斷地做，不斷地修改再修改，我終於把後工程領取的方法擴大至全廠。凡是新的試驗均在廠內進行，在此期間，並沒有涉及外包的零件，我認為新系統的問題，都可以在公司內發www.hetubook.com.com掘出來。

為何在談「看板的第一法則」時，突然把話題轉向企業的高階人員呢？ 因為在實行「後工程在必要時到前工程領取」在生產現場的狀態，是必要的東西，在必要的時刻，僅必要量剛好到達生產線旁。

所謂「剛好及時」乃是將必要零件，在必要時刻僅提供必要數量的物品，剛好到達生產現場的理想系統。因此車輛製造廠不可只要求衛星工廠配合。實施豐田生產方式必須將舊有生產方式全面改正過來，採用以後亦須要徹底貫徹才能奏效。

追憶豐田生產方式的成長過程，或許是冒昧的說法也不一定，但是和我在豐田汽車內責任範圍的擴大互相一致的地方倒是相當多。