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「但是以前那一套你在這裡看不到。他們會為你解釋所有的選擇和附加優惠方案，沒有一點誇大，真心誠意要你得到最好的。光是聽到這些話就知道：『這些是優點，那些是缺點，需要我幫忙儘管說一聲。』以前它還隸屬『全球』時，我就來過這家店，不過，這個地方真的脫胎換骨了。」

韋恩也不覺得「全球」很在乎它的員工。要說服管理階層採購省時間、也保護技術員的背與膝蓋的工具與設備，像在打一場長期戰爭。

記得那家以歡樂為其核心價值的醫院嗎？每當有病人要出院，就會傳出「游泳」的暗號，意謂著病人將要「游」走。員工們會在大廳集合，給病人辦一個盛大的歡送會，臨行前互相擁抱，而且幾乎總是在淚光中畫上句點。

在接管經銷處經營權幾個月後，有一次羅伯參加員工養成會議。「我正在想一—二—三—四—五一步步都施行有成，整個改變正在收效，有些人卻說：『你難道看不出來這裡啥也沒改變嗎？』」

就當羅伯開始改變他自己時，其他的人也決定加入他，奉此為終生之職，像阿爾．鄔帖許就是其中之一，這位零件部經理二十九年前就進經銷處從洗車做起，一度曾想辭職。

和技術服務員開會的那個星期，羅伯把潛水隊的事蹟提出來作為工作與生活的比喻。「他說我們不是在混濁的水裡游來游去，不知道自己下一秒鐘會找到些什麼，因為事情很簡單，」韋恩說。「我們這樣做，是因為我們知道所做的每一件事終究會改變現狀。」

羅伯說阿爾是奮不顧身就跳下去全力一搏。「他連水溫是冷是熱都沒問，更把薪水拋諸腦後。」如何去解決。有些傢伙過去已經受夠了，以至於想辭職，但是他們決定給新辦法一次機會。

有一晚水銀溫度計大降，在展覽室的李歐得接到一通電話。他回憶說：「那是一個典型的明尼蘇達冬夜，天氣相當嚴寒。」來電的人住在愛荷華州的杜白克，但是她那時投宿在離馬佑醫療中心僅有幾哩之遙的一家飯店裡，因為她的丈夫正在該中心治療白血病。

當球賽結束、汗水淋漓又搞得一身制服灰頭土臉的球員一擁而上要點心吃時，哈利看著他們，再看看他手裡拿的紙碟子，一時興起，他說：「我們可以把蛋糕切成一小塊一小塊，然後和餐巾一起分送給大家，另一個選擇是，我們就動手挖著吃。」

他也重新設計服務區。「我們過去一向在早上六點四十五分開門，開放兩條走道，顧客常彼此摩擦相撞，像在趕牛一樣。」阿爾改成單條走道，每十五分鐘接受一次預約。「目標在為顧客提供更個人化、更具品質的時間，這樣諮詢人員才可以通報真正問題所在。」

銷售員工並沒有太注意廣告招牌。但是顧客絡繹不絕來到展覽室，詢問有關這個突然間引起他們注意的神秘廣告訊息。他們說：「我們要如何回應那樣的問題？」

在他閒暇的時候，韋恩是歐姆斯帖德郡郡治安官所屬的義勇潛水隊員，負責在池塘、湖泊和河流中搜尋失蹤泳客和物證。某個星期，他們在尋找一名十三歲的男孩，最後被人看見時是在一個泳池裡。

韋恩留下來沒走，但是他的態度並沒有一夕之間改變。當他和羅伯有一次針對韋恩的抱怨之一爭論是否該換新的公司制服時，羅伯說：「如果這裡真的那麼糟糕，也許你該換個工作。」

一些銷售人員一個接一個開始擺脫恐懼，這並不簡單，但是他們開始不去想錢，並開始關心他人的需求。賣車這件事不再像下棋時棋手互相猜測對方要怎麼走下一著，反倒變成在討論顧客的需要。

哈利．保羅有個打棒球的兒子，季末總是要照例為球隊準備餐點招待。他的妻子瑪麗準備了一大盤覆上巧克力糖霜的巧克力蛋糕，哈利則被派遣分送蛋糕、紙碟、餐巾和塑膠餐具。

羅伯於是呼籲大家踏上一個新旅程。「為何不捨己而優先考慮顧客的需求？」他說。「顧客真正需要的是什麼？」

十二雙手就一窩蜂地挖起蛋糕來吃了，哈利在檢零碎的蛋糕時，那些想要分享好運道的十一個男孩和一個女孩正在棒球場內追逐驚訝不已的教練跑來跑去呢。

儘管經銷商的圖利方向被誤導，它的經濟實力仍舊好幾年屹立不搖，而羅徹斯特也是一個欣欣向榮的社區，世界首屈一指的醫學中心之一馬佑診所的本部就設在那裡。羅伯說：「前任老闆在營利方面給自己打了個Ａ，但是談到市場潛力，它真的只能得Ｃ。」

約翰．戴維玆開始主動提供非職務範圍內的服務，以創造別人美好的一天，像是確定汽車附件有無配備完整，方便顧客隨時前來取車。「態度至上，」他說。「就算是最樂意助人、心地善良的人，也需要每天檢測一下自己的服務態度，因為大家很容易就會先為錢傷神。每天心甘情願地來上班、服務人群。我們真的可以交到朋友，前天一位住在鎮外的顧客請我吃晚飯，你怎能拒絕這樣的盛情？」

「你認為，就一個公司文化而言，我們完全了解如果置己身於度外、真心幫助他人，就會從生活中得到真正的能量？」

「假如我決定今天要過得很糟糕，我會走出去，在十秒鐘內毀掉部門裡每個傢伙的心情。輕而易舉。要是我帶著怒氣來上班，或是剛和妻子吵了一架，並遷怒別人，我不如關門大吉，因為我是員工仰賴的人。」

技巧嫻熟的銷售人員都知道如何取悅顧客。銷售協理丹．寇瑟說：「除非你笑得開心，或者我多少讓你在交易過程中感到愉快，不然我要如何叫你向我們買車，還讓我們經銷商賺大錢？」

顧客不敢相信有這種事，他買了車子，但是令所有的銷售人員津津樂道的是顧客臉上欣喜的表情。

「你日復一日幹這一行，很容易就會有這樣的想法：『不過是一部車嘛！』也許顧客以前得到的服務槽透了。我們必須記得我們賣給顧客的是他們生活起居的必需品。他們需要那部車上醫院、度假和接小孩放學。」

布萊恩回憶道：「好玩的事似乎來了，大部分都發生在展覽室裡。但是我想大家還是戰戰兢兢的，所以變成領導階層做什麼，他們照做就是。」

「顧客來取車時，雖然不干每一個人的事，但是我們會叫所有銷售人員出列、熱烈鼓掌，每一個人都向顧客致謝，並送上玫瑰和氣球。」布萊恩．寇培克說。「然後顧客就哭了。老天！這是無法以言語形和-圖-書容的吧？」

然而她不再想自己能獲得什麼，而開始專注於能為別人做些什麼。「以前，要是一個零件延遲交貨，而我們又已向顧客報價，就會告訴顧客他只能等。現在如果我們報價後，發現零件在另一家經銷處，這會讓我們多花錢，不能從該筆交易賺多少，但我們還是會去取零件讓顧客滿意，短期的投資會帶來長期的獲利。」

很快地就有顧客來信致謝：「我們買車時真的很快樂。」

「我們沒有卡布奇諾。」羅伯說。「所以我們的銷售員自言自語道：『我們看看這能否成真。』他一邊帶著顧客參觀時，其他的同事有一個就開車到便利商店去，抓了一杯卡布奇諾帶回來給顧客。」

包括老闆在內，對這種情況沒有人覺得好過，也沒有人真的知道如何去改善。營利似乎不錯，就像維斯．萊岱爾說過的，你的中心目標決定你處世的態度。

然而羅伯於一九八七年在大福爾克一帶找到第一份賣車的工作時，他遇見一個眼光不同的人。維斯．萊岱爾穿的西部夾克和藍底黃點的絲質領帶使他整個人看起來像是好萊塢電影裡的西部牛仔。他那逆向操作的想法更是鶴立雞群。羅伯回憶道：「他的看法大概是這樣：『和我們這一行其他的同業逆向而行，那你離成功就不遠了。』」

顧客們也注意到了。「以前你會聽到銷售員這樣說：『我可不會給別人這麼好的價錢喔，』」某日有位客人在展覽室裡談道。「是啊，說得真漂亮啊，銷售員一開口我幾乎就可以看到他肚子裡在打什麼主意，但是從我每年要和三萬人打交道的經驗來看，先生，我可以誠實地告訴你，你們真的與眾不同。」

但當你創造一個以獲利為出發點的環境時，那就是你給大家的提示，甚至厚道的人也不例外。顧客全副武裝上門來，推銷員們則盤算著一部車能賺多少就賺多少，因為他們心想顧客很可能永遠不會再回來光顧，經理人榨取利潤的方式可說是滴水不漏，員工一心一意只想著他們可以獲得什麼，卻不是他們能付出什麼。

「我們剛接管時，我和很多人個別談話過，有些故事很誇張，還有人以受害者的角色投訴，」布萊恩．柯培克回憶說，他和羅伯一起移師羅徹斯特福特豐田公司並走馬上任新車銷售經理一職。「如果我們舉辦集體哭訴大會，員工的反應會是『我也不願落人之後。』」

「但是我們有一張卡上明白標示著我們的價值觀，上面寫著：『員工是我們最重要的資產。』所以實際上執行起來又是怎麼一回事呢？你的員工還在摸索你是否真的在乎他們時，你能不能有耐心點呢？答案是：『沒問題。』」

該名女士隔天才返回飯店，一直都有人陪著。她告訴丈夫自己受到的禮遇，丈夫還為了要向李歐得致謝下了病床。

「我們工作品質之好一如往常，不同的是態度，假如員工士氣不振，我會指導他們，也許某個傢伙會和妻子爭吵，那我就充當婚姻顧問，我和他們站在同一陣線上，結果是百分之兩百的回饋。」

大家幾乎是不約而同地答：「更壞。」

「嗯，啊，沒有。」羅伯說。「我——嗯，只是假設如果我們都有想到要繼續往前走——」

司機說學生們很喜歡這種幽默，他這樣做也是在告訴他們，他不但會注意他們，還會關心他們。這樣一來他就不必常須管理秩序，而他們也能在七十七人乘坐的黃色豪華加長大禮車上玩得不亦樂乎。

就阿爾的看法，該部門對顧客的服務承諾是在開玩笑。「我們談到一些議題及公司推行的這個捨己為人的信念，聽起來很像他父母的庭訓，他也是如此諄諄教誨自己兒女的。」

也許那就是為什麼擔任羅徹斯特福特豐田公司銷售協理的李歐得，不介意把他的車借給那些自己車子在店裡維修的顧客。「如果有顧客情況很緊急，我有時會讓他們開我私人的車子去上班，他們來取回自己的車時，再把我的車開回來，萬一有什麼意外，保險公司會負責。」

「萊岱爾先生說：『我的朋友上店裡來時，我定會盡力讓他們得到最好的，要是我對待每一名顧客都像是我自己的朋友呢，結果會如何？』」

你怎能拒絕得了提供你免費阿斯匹靈的報悅服務處？在報稅的季節，該服務處會盡力報以那些欠稅的顧客一個微笑。全體辦事員穿起便服以避免任何「呆板」的態度。他們給小孩棒棒糖和玩具，甚至也不禁止攜犬入內。除此之外，還供應顧客啤酒和葡萄酒以減輕他們的苦難——開玩笑的啦，但通常人們會報以開懷大笑。這個小服務處僅有三名報稅員和一些後備支援，但是每年春季，他們總用不到十星期的光景就可以完成兩千多份報告書。

「我們的營業現狀對整體負工的意義為何？」羅伯問。「如果我們維持現狀不改，事情會變得更好或更壞？」

設在一個資訊系統部門的遊戲委員會推出了很多好玩的活動。他們在牆上貼上剪紙作裝飾，邀請員工創造他們自己的塗鴉壁畫（唯一的規定是不能猥褻）並贊助一個復活節彩蛋裝飾競賽，以及一個「嬰兒照片命名」比賽。但是他們最難忘的特技表演每幾星期就會上演一次，也就是當部門裡其中一位成員某天走進辦公室時，卻發現被佈置得美輪美奐，自己則是當選「一週風雲人物」。除了遊戲委員會，沒有人知道誰會是下個被嘉獎的幸運兒。

其中一個傢伙會問：「別人說我什麼？」茱莉搖頭不說。「別這樣，說啦，」他說。「我不會在意的。」所以茱莉告訴了他，結果他受不了。「那次以後我們就不再一起吃午飯了。」

羅徹斯特福特豐田公司的新廣告招牌在二〇〇〇年三月架起來了，就在經銷處高速公路的對面，第一天有位女士來電詢問他們賣的是什麼魚。布萊恩開始考慮他們應該在經銷處放一尾鮭魚標本。

日積月累，羅伯也學到摒棄短期考量而以機構的遠景為主導，「李歐得的一個顧客打電話給我們，」他回憶說。「他正在前往愛荷華州途中，他向我們買的那輛車於南達科他州在大風雪中出狀況了，他當時人在另一家經銷處，說他們當天無法修復。我回答：『要是他們沒辦法，就在他們的車場裡挑一部車，把你的東西卸過去，你回來時我會替你買下它。』結果，那個經銷商就把他的貨車修好了，我想他們看到我們多有心負責，於是他們也不甘示弱。」

「嗯—m.hetubook.com.com—沒有。」

在車堆中打轉長大的韋恩成為一名技藝精進的修護員。他於一九八〇年加入全球福特公司。承其父志，他也很關心顧客。但是到了一九九〇年代末期，在公司第五任老闆領導下，他開始認為企業管理不再像以前那樣有心。「一切除了錢、錢，還是錢。」

要是你在字典裡找「沉著」的解釋，你會看到李歐得．海柏格的照片。「我是蠻隨和的人，」他說。「我對每件事不會太大驚小怪。」

卡片送到經銷處的當天，阿爾．鄔帖許剛好決定要處理一下展覽室南邊的一些雜亂無章的灌木叢，每個人一直都在抱怨它們的醜樣子，天氣又熱又黏搭搭的，阿爾還是修剪了灌木叢，回到辦公室後，他發現一張卡片上寫著：謝謝您，您讓今天渙然一新。

「但是假使你想要改變這個世界，首先必須改變你自己。這令我很氣餒，因為我認為我們機構裡有十分之九的問題出在我身上。現在我明瞭了。所以當我在自己身上下工夫時，發覺到自己所產生的影響力比我以前在別人身上下工夫要來得大多了。」

零件部經理茱莉．史威寧森以前習慣和兩名技術服務員一起用午餐，她回想：「我們在一起只會抱怨其他的人。」

「該公司是出了名的典型汽車經銷商——出現市場，然後攪亂市場」，擔任多年「全球公司」零件經理的阿爾．鄔帖許回憶道。「大多數員工都為顧客賣力服務，但是仍以金錢為前瞻。我們的顧客滿意度分數是我們這一區最糟糕的，員工的成就感低到不足掛齒。」

「那你認為，就一個公司文化而言，我們真的是活在當下？我們不害怕過去，對未來也不恐懼，而且我們總是時時刻刻在為他人服務？」

他開始學著給員工自由。「假如我捫心自問，我知道自己還是以金錢在衡量事物，」羅伯坦承。「所以當人們做出影響財務的決定時，我很難不想要一槍斃了報信的人或炒他魷魚。」

「你講電話時，有人若問候你，就答：『完美。』我保證人們會反擊：『不，你不可能會完美。』我說呢，每天都是完美的一天，只要把這掛在嘴邊就會過得快活些。我有十或十二個拜把兄弟也跟著這樣說，現在他們只說：『完美。』」

這件事很可能就此結束，但是雙方都知道應該有更容易解決的辦法。羅伯主動提出願意與韋恩和其他技術員開週會的善意。沒有一位老闆曾這樣做過。

幾個月前當羅伯引進這套新任務方針時，銷售生力軍當中，包括山姆．葛羅索在內，有幾個人曾很認真地考慮要辭職，有一些高級主管真的走了，但是羅伯說服那些留下來的人給他六個月，於是他們的銷售量扶搖直上。「計畫奏效，」山姆說。「當你可以不必再擔心員工會不會互相比較誰賺到或打成平手時，整個事業推展起來就順當多了。我現在過得很高興，老顧客們也看到我的改變。」

經銷處的「你吃過我們的魚嗎？」的廣告招牌已經掛一年了，羅伯和很多其他負責領導的人沒什麼不一樣，會想要換個「解決辦法」試試，他覺得該是換招牌的時候了。「對我來說，如魚得水哲學已經成了一種評量標準，」他說。「就像——好，現在我們的雇員對這趟旅程比較有概念了，讓我們來驗收一下如魚得水哲學的成果，完成了，就該走下一步棋了。」

攻擊事件發生的次日，我們的一位同事琵潔上一家速食店去的時候，手上纏繞著一堆紅絲帶的店經理向她致意，那位女士剪了一小段絲帶，問琵潔是否願意把它別在身上，琵潔看著店經理在數十個人身上別絲帶，辦公族、高中學生和建築工人都有。剎時間，那些平常匆匆進出該店的顧客隱約間感受到彼此間絲絲相連。

為了遞補離職人的空缺，阿爾新聘了幾名人員並訓練必要的技能，這些人從來沒有服務諮詢經驗，但活力充沛、態度積極，而且顧客至上。

有些人疑神疑鬼的。銷售協理山姆葛羅索回憶道：「顧客會打電話過來問：『那是什麼意思？你們葫蘆裡賣什麼藥啊？你們想要釣我們上鉤嗎？』」

當大家開始自動自發做那些不需要他們做的事，那才叫真情大考驗。員工不再只以手指著零件部門該怎麼走，他們乾脆親自護送顧客到達。為顧客查核抵換物品時，不再留下顧客一人在房間裡乾等，而是邀請他一起同行。當看到一位母親一邊要哄帶哭鬧的嬰孩，一邊還忙著找服務部門換油時，員工會自告奮勇替她開車去加油。

羅伯說：「看看這個。」一面把他剛想到的點子給大家看。

他每次開校車時，就會去記搭那班車的每個學生，偶爾有學生上車，他會要求學生報搭車的暗號（他那區根本沒有所謂的通行號碼這回事）來看看學生會有什麼反應，孩子們如果回答說他們沒有，他就會說：「好，那你就得坐下來玩。」

「我還是有士氣低迷、失去信心的時候，」羅伯說。「在這種時刻阿爾就會上前來為我打氣加油，我就會想起，噢！對，我們做的事很重要！」

「我想要說的是我改變了很多，但是偶爾我一不小心又會把自己武裝起來，不過我現在防心沒那麼強，我比較冷靜了，羅伯和我們分享很多想法，能接受這個訓練真好。加薪對改善我的態度一點用也沒有，這種事我見過，你加員工薪水，他們的態度依舊惡劣。這裡提供大家機會改變自己，這樣比較好。」

萊岱爾從這個觀點為他的經銷處開啟了一個新視野：效率的意義在以幫助別人為目的。「要是你做得真的很出色，誰會上門來找你服務？」羅伯問。「每一個人都會來。愈是真心服務愈多的人，會感覺怎樣？棒透了啊！」

「萊岱爾先生談到將個人潛能發揮得淋漓盡致，當個十分的人。大家都想做到滿分，婚姻求滿分，公司也求滿分。從商業的角度來看，你要如何一開始就做對？」

這場戰爭令他心灰意冷。有一天他在他的襯衫貼上一個號碼遮住自己的名字。「服務經理很不高興，但是我揣想自己對他們來說不過是一個號碼罷了。」

顧客想要和領薪水賣車還是領薪水服務的銷售員交易？領薪水服務的囉。「好啦，銷售員的薪水就看他賣出的輛數而定，而不是靠他每部車殺價時替公司多賺回了幾成。」

羅徹斯特福特豐田公司終究掛上了新告示板，上面寫著「當一尾魚」並列出四個重點：「一、遊戲——好好玩；二、創造別人美好的一天——瘋狂（做點不一ｈｔｔps://ｗww.ｈｅｔubｏｏｋ.cｏｍ•ｃｏm樣的事）；三、人在心也在——活在當下；四、選擇你的態度——為自己做選擇。」

那名女士的車子早已進羅徹斯特福特豐田公司店裡維修，她擔心丈夫的病情就夠累了，不想再為他們的車子煩心。她說：「我想要找一部新車。」

儘管羅徹斯特福特豐田公司的環境已經改變了，羅伯有些時候還是希望它改變的速度再快一些。「我喜歡快刀斬亂麻。生性如此。我希望想要的東西都能立即到手。」他說。「你看，我的苦惱之一就是我認為自己有這種天份；以為自己可以一目了然看穿別人的問題。」

那時羅伯了解到這趟旅程才剛開始哩。他想過一—二—三—四—五和「如魚得水哲學」應該會在短時間內把每件事和每個人治得服服貼貼的。「但是我們不先調整自己，就沒有一件事解決得了。他們在這家店施行過各式各樣的計畫來解決問題，但是做做停停，所以大家以為現在我們作的改變是舊飯新炒。」

「營業現狀對個人的意義為何？你的工作現狀符合你原來的期望嗎？」

韋恩．布魯涅克的父親在羅徹斯特擁有一家服務站時，他很少打廣告。韋恩說：「他覺得自己要是無法靠口碑存活的話，就不配做生意。」

但是他們徹底想一想後，發覺並不難。「賣魚的靠這套哲理成功，賣車的也能。」山姆說。「服務人群，寓樂於工作，態度好，全心服務顯客，大部分的人都可以心領神會。」

「說也奇怪，我不知道這一招怎麼會有用，但的確有用，其實我們現在的工作更辛苦，因為我們比較忙。員工人數沒變，待修的零件一件也沒少，但是我們樂在工作中。」

「我們真的玩得很開心——」

當車子快載滿人時，他就叫孩子們要對下一個上車的孩子唱「生日快樂」歌，反應總是出奇地好。有時某個學生穿著超炫的鞋靴，他就會問她的腳的尺寸，以及是否願意用鞋子交換美好的一天？

「起初我認為這是解決店裡一些問題的好機會。」韋恩說。「結果並不如我預期的那樣，但是我猜我也因它的結果而覺得好過多了，羅伯大部分時候，都在談我們的價值觀和如何走出自己的框框，才能遊刃有餘從事其他的事。」

球員們說：「保羅先生，我們希望以碟子盛著蛋糕，用叉子吃，並圍上餐巾，才怪！」

「不，並不是每一天。」

「我和同事們曾就買車經驗抱怨批評過，我們只是期望買賣車時大家都阿沙力、誠實、態度可親、速戰速決。然後我僥倖碰上羅徹斯特福特豐田公司，發現了我認為不可能存在的特點——。」

但是羅伯的屬下耳朵裡只聽進這些話：「我們將要比以前更賣力工作兩倍，而且我們可能會破產，你們可能還是領原薪，我想你們將來應該會賺到更多，但是想想，你們可以一直樂在工作中！」

「不會吧，有些事情已經正在改變，要是你看不出來有什麼改變，那是你還沒改變。經我一說，他們真的承認他們尚未改變的事實。基本上他們是這樣說的：『羅伯說，我想再搞清楚一次：我的薪水沒變，卻要創造兩倍的業績——而我會更高興？我今天不怎麼開心哪！』」

「你們的服務和親切的態度讓我覺得賓至如歸——。」

二〇〇一年「九一一」恐怖事件發生後的那些日子裡，在大部分辦公地點都相當地安靜。很多人，特別是像我們這些住得離紐約與華盛頓特區相當遠的人，心裡會想：「我能幫得上什麼忙？」所以我們就捐錢、捐血。

但終於開始有轉變了。「現在和人對話時，心想的第一件事並不是我要從顧客身上賺到多少錢來繳房屋貸款，」丹說。「你知道嘛，這種做法下自然會有某種產物，就算不是交情，至少會比較滿意自己待人的方式。」

再說，有顧客會想要買一輛破車嗎？沒有。「好啦，任何一位從我們這兒購買二手車的顧客在七天內都可以要求全額退費，」羅伯說。「要是他們一個月內回本公司換車，可以交換任何一部等值或更貴的二手車。」

沒人吭聲。

所有的人指著它說：「就要這個！」

「你也準備好了要往前走？」

羅伯並不驚訝，但也不會去批評。「老闆選擇把重點放在第三項（營利）而不是第一項（顧客滿意度），」他說。「老闆住在鎮外，視經銷權為一種投資，而不是一項任務。要是你不住鎮上，每個月又可以收到一大筆錢，你會想做什麼改變嗎？」

「如果你將一把水槍交給不信任你的人，然後說：『去玩吧！』當然他們會想你是否真的叫他們去玩？首先我們需要建立信任和責任感。人們需要看到你投入的不只是當月的計畫而已。」

無獨有偶，再講一個校車司機的故事！

「但是真的別無他法。我們應該每天為遠景與價值觀繼續奮鬥不懈。」

「我雖然是個年輕的小姐，但是你們對我服務周到又百分之百地尊重——。」

「我們只是做我們該做的事罷了，」李歐得說。「但是無疑地我覺得這樣做很快樂。」他平靜的聲音愈趨柔和。「喔，我差不多每天都想到這件事。」

「我們星期六找了一整天，但是水很污濁泥濘，於是我們在午夜停止搜救工作，」他回想。「感覺很難過。我們星期天又找，還是一無所獲。終於在星期一找到屍體。我所能想到的只有我該充滿著感謝之心，我有一個兒子，今天晚上我還能擁他入懷。」

韋恩決定重新去捕捉某些他從前一直隱藏在內心的事物。他說：「我開始比以前更加費心，一定要讓人知道我很感謝他們所做的一些舉手之勞小事，讓我的生活更加輕鬆、好玩或快樂。」他加入一個員工養成委員會，想辦法去辨認公司員工。他們想出的其中一個主意是送感謝卡。

羅伯把這些原則視為一種哲學，而非計畫。哲學不能裝設，要去探討、選擇、相信、付諸實行。經銷處的某些人已經開始身體力行這些原則，其他的人可能要慢個十分鐘、一個月才會下決定，甚至要等上好幾年。

幾個月後，服務部門的顧客滿意度指數在該地區扶搖直上前十名。營利與市場持有股份大幅上升。員工滿意度之高也是羅伯前所未見。「以前，我們只作修車服務，」阿爾說。「現在我們了解到自己也在服務人。」

不久之後，有一次羅伯正在看兩份廣告招牌提案的影本，兩份都是制式的標語，例如「不二家低價！」「我那時正在兩者間作決定，靈光一閃，不消十秒鐘，我寫下：『嚐過我們的魚嗎？』」

約翰．戴維斯說：「我看到很多人付出高價購買，還看到那些氣到臉都綠了才開始議價的人。」他在羅伯購買代理權的六個月前就已經加入推銷員的陣容。

羅伯不但將車價調降，還要求領原薪的員工要賣出兩倍的車輛。「你可以試著少投資賺大錢或者多投資賺小錢，」他說。「我想這句話是山姆．沃頓說的：『即使投資多而報酬率僅有一點點，這樣的回饋還是算很多的。』」

經銷商決定把經營銷售、服務和零件分成三個獨立的財務單位，不經意之間，已形成一種同事之間互相競爭的環境。「由於重點放在盈餘，我們彼此之間為每件事情互相指責，」零件經理茱麗．史威寧森說。「情況壞到如果有朋友要買車也寧願建議他們到別的經銷處購買，而推銷員會推薦他們的顧客上其他的零件商店去，因為他們說我們很難搞。」

有幾秒鐘的時間，羅伯彷彿又是昔日那個來自北達科他州大福爾克的小男孩，鎮日喜歡和他父親到處去買車。他說：「當時我認為那是全世界最棒的事。」

「當然，你必須把營利當作重點，但它算是因還是果？如果你問大家是否想成為大富翁，每個人都想。但是你如果問他們為什麼想成為大富翁，根本的原因終歸一句話：他們想要快樂。人一生中得到快樂的不二法門就是置己身於度外去服務別人。這就是萊岱爾先生要領我進門的途徑。」

不久之後，員工們觀賞了一捲約翰．米勒主講個人責任感的錄影帶，米勒在影片裡談到一次上餐館點檸樣汁的經驗。「抱歉，」年輕的侍者說。「我們不賣檸樣汁。」五分鐘後，該名服務生把杯檸檬汁送上米勒的餐桌。

「萊岱爾先生認為各行各業成功之道有共通的五大基本考量：一、為顧客服務的熱忱；二、員工滿意度；三、賺錢的能力；四、成長的市場；五、不斷改進。所有這五項都是不可或缺的因素，但你只能挑一個最喜歡的。」

「以前，我可能會害怕說出我真正的感覺，不知道管理階層會把它解讀成什麼，我怕弄丟飯碗，」韋恩說。「但是坐下來和羅伯聊，我覺得我們天南地北都可以聊，彼此不互相隱瞞。」

米勒不解，問道：「我以為你們不供應檸檬汁。」

卡片是韋思送的。阿爾說：「這可能有點奇怪，一群在修車廠工作的傢伙彼此間卡片送來送去的。但是這讓我很快樂。」

但是在羅徹斯特福特豐田公司的員工已經作了某些重大的突破。在它推行哲學的五大關鍵領域——客服熱忱、員工滿意度、收益表現、市場效率和持續的改進——每一項都有長足的進步。

羅伯買下經銷權時，他已經有兩個工作機會在排隊等他點頭，當他聽到羅伯的就職演講，自言自語說：「即使他只做到他所說的一半而已，我們也會大有改善。將重心放在顧客身上是我的價值觀之一，所以我想：『要是我接受另一個新工作，事情將會有所改善嗎？或者我只能把我的態度帶到另一個不同的工作罷了？』」

一九九九年十一月，羅伯在明尼蘇達州的羅徹斯特買下「全球福特豐田公司」時，很多員工並沒有感到特別高興。

大部分汽車經銷商都會選擇第三項——營利——作為驅使動力，但是萊岱爾卻決定要把重心放在第一項——為顧客服務的熱忱。「這五項中沒有哪一項真的是比較好或比較壞，」羅伯說。「然而當你把焦點放在顧客至上時，自然會有不同的體驗，你不會凡事著眼於你想要什麼，而會開始注意到被你服務的人的需求。」

那時有一些經理也在幫羅伯定案廣告的最後版本，他們看過先前兩個點子，除了搖頭還是搖頭。

然而當他提議新的告示牌時，經理們看他的眼神好像在說他瘋了似的。他們問：「你是說，就一個公司文化而言，我們真的已經了解到選擇自己態度的力量？」

「他們很快地拉我回到軌道上，我對規則條例從不感興趣。要活出我們的遠景，活出如魚得水的哲學，一切繫於紀律的藝術。我對這些價值觀和它們吸引的人們都有信心，相信我們總是會得到比需要的多。但我也是人，又很多疑，看，『是啊，真的，到目前為止都還蠻有用的，但是我們是不是該著手做點別的了？』」

「我這輩子已經買了二十五到三十部車了吧，而這次是我最棒的一次買車經驗。」

羅伯也有學到東西。他說：「我想我深入了解他們的想法，他們也來了解我的，這樣可以設身處地為對方著想各自要面臨的問題，有助於我們專注於共同要努力的方向。」

要創造別人美好的一天最重要的元素常就是製造驚喜。在一家光學眼鏡行裡，一位員工正在和等待丈夫接受視力檢查的婦女聊天，那位婦人聊到她花很多時間為她的小孫子們織毛衣。「我以前也老是為別人織東西，」該名員工說。「我手邊有一些織聖誕長袖上衣的毛線要送人。」顧客聽到她這樣說覺得很棒，但是無法相信她是認真的。但是幾天後，該位顧客收到郵寄來的免費毛線。

有沒有哪個企業一心一意做到羅伯對他員工的要求而成功的？嗯，有啊，他舉了個例子，一個魚市場就做到了。

「我是一名寡婦，一開始我不知道你們會怎麼對待我。結果我得到上賓款待——。」

韋恩知道他的這趟歷程不會總是那麼平坦順當，他也知道他會和其他人一樣一路上製造出一些小小顛簸，但是現在他可以看到他的工作場所可能會有的遠景。

然而還有其他的員工不想加入。「這些人是主事者，但是他們不想帶著哲學的態度依我們的方向排隊前進，」羅伯回憶道。「他們選擇不在場。我心知他們是可以為公司賺錢的人，身為老闆的我望著阿爾說：『你確定嗎？』阿爾指指寫著我們的哲學、任務與價值的卡片。我說：『好，你很堅定，去做吧。』」

在汽車零件部門工作可以說是一件吃力不討好的事。「如果哪個零件延遲交貨而造成顧客不便，你只會聽到怨聲連連，」她說。「別人看不到你為他們做的每件事，忙著裝修零件、汗流浹背的景象。」

羅伯做了一項重大的外在變革，重新把經銷商命名為「羅徹斯特福特豐田公司」，但是他告訴員工亟需要做的改變要從內部著手。

「當顧客情緒像那樣決堤時，羅伯會有一點哽咽，他得找個理由走開：『我想我看到停車場有垃圾，我還是去把它和*圖*書撿起來比較好。』」

他告訴員工們派克魚市場的故事和它揚名世界的眼光。魚販們並不是因為想多賣些魚才下一番功夫改變，他們只是想讓自己快樂點。當他們置己身於度外、專心幫助別人時，因而找到了一種想都沒想過的成就感。他們為更多人服務，就有更多人前來找他們服務，這時他們會有何感覺？棒透了！

你提供的是什麼樣的服務？

要記得創造別人美好的一天的重要性，還有什麼比讓同事創造你美好的一天更好的方法？

「不。」

一家擁有一百四十名員工的校車服務公司一直都有不准帶兒童前來面談的規定。但是有一天延聘人才的主管接到一名婦人想要應徵校車司機職缺的來電，她必須帶著兩名幼子前來，主管說：「我很喜歡小孩！你帶他們來吧！」那次的面談進行得很好，應徵的人說：「任何一家如此愛小孩的公司一定是個理想工作地點。」巴士這個行業面臨的最大的兩個挑戰就是聘人和留人，要克服這些挑戰，就會需要像該位招才主管這樣願意變通一下規則的人。

「我們是沒有啊，」侍者咧嘴笑著回答。「我派經理到轉角的一家店裡幫你買的。」

他們會想要和好幾個人斡旋殺到最低價，還是想要我們一開始就亮出底價？當然是底價。「好啦，以後再也不必使出磋商或施壓的技巧，」羅伯說。「我們會在每一部車上標示最好不過的價格，這好像是亮著我們的牌在玩撲克，所以我們最好操有勝算。」

長大後，他學到需求是因人而異的。「如果面臨要選擇拔牙齒或買部車，一般人會先跟牙醫掛號。」

羅徹斯特福特豐田公司的停車場停滿了上百輛的汽車，但是此刻羅伯．葛瑞果禮只對一輛巡迴到他經銷商處促銷的一部ＮＡＳＣＡＲ跑車有興趣。引擎發動時他以鍾愛的口吻說著：「注意聽它的聲音。」

「那個人不僅是向我們買一部車而已，還買了我們的信譽。」

所以羅伯就努力改變自己。他開始學著傾聽別人。阿爾．鄔帖許說：「有時候羅伯不喜歡人家告訴他如何處理一個狀況或怎麼和某人說話，但是他會反省，再回來誠懇地表達他的感謝。」

「歡樂校車開呀開——」

「對大多數員工來說，這聽起來比他們的現狀好很多，」羅伯說。「所以我們做了抉擇。我們是否應該負點個人責任來改變一下我們的環境，還是應該守株待兔，等著解決辦法自己跳上銀色大餐盤出菜？」

繼銷售經理辭職後，羅伯就覺得阿爾是該職位的適合人選，儘管沒人附和他的想法，連阿爾也不這麼認為。「在零件部待了二十九個年頭後，我在這個領域已經很做得很得心應手，」他說。「我嚇壞了。上任的頭兩個月，夜夜冒冷汗。」

美體鋪的經理查克．得利第一次聽到這家經銷商的新哲學時，告訴羅伯這是在胡說八道：「我常告訴他，」他說。「別人若告訴我這個魚故事，我是無法接受的。就算我真的將它付諸實行，也只是為了證明羅伯是錯的。但是結果大出我意料之外，一切變得愈來愈美好了。」

幾天後一位顧客來到羅徹斯特福特豐田公司的展覽室，一名銷售員問他要不要喝點什麼，那個人開玩笑地說：「我現在最想要來一杯卡布奇諾咖啡了。」

「而且你認為在這個環境裡，遊戲就像是擁有高度信任與責任感的公司文化的一種自然延伸？」

李歐得請她搭計程車過來，他願意負擔車資。他把車子熱一熱，帶著她在車場兜來兜去直到找到她中意的車子。「我們早就為她的另一部車估過價。於是我們替她把新車整理一下，再把她舊車上的一些個人物品搬過來。她不太清楚回飯店的路要怎麼走，所以我就替她畫張小地圖。」李歐得畫完時早過了飯店門禁時間一個多鐘頭。

有一天羅伯停下來和一名長得蠻魁梧嚇人的顧客打招呼，那個人和銷售員霍華．霍克正好談完交易。「我痛恨賣車的掮客，」那人先是咆哮，接著露了一臉徹笑。「這是我第一次可以在買車時不用破口罵人的地方。」

有些羅徹斯特福特豐田公司的員工認為這些魚販們的做法令人讚嘆，正是他們一直想做的。有些人則覺得好玩。還有些人覺得這是個具體真實的例子。再有些人覺得這簡直就是胡鬧。

幾週過後，李歐得收到這名女士寫來的一封信：「當我勇敢的丈夫正在馬佑和白血病奮力對抗而我們的車子又故障時，你對待我是如此地真誠熱心，以致於我的丈夫都想見你一面，他和你握手後一個月就過世了。」

就從那時起查克成為「完美先生」。「人們會上前來打招呼：『你好嗎？』我就會回答：『很完美。』他們就會說：『沒有人是完美的。』誰說不行？」

最難的是如何說服顧客，羅徹斯特福特豐田公司是很認真的：車的標價就是最真的價格。山姆說：「客人上門來準備為價格大戰一場，卻發現根本就不需要。」

韋恩試著不要讓他自己的態度影響到工作，但是這卻有影響他對所有其他事物的看法，他和茱莉．史威寧森一起去吃午餐、抱怨、還垂頭喪氣地走來走去。「我當時心情跌落谷底，不見一線生機，更別說可以抓住什麼希望，已經走到必須離職或身體開始出現病痛的關卡。」

羅伯說：「並不總是如此——還沒。」

到了二〇〇一年的春天，羅徹斯特福特豐田公司還在它的文化旅程的起點。「很多人加入了，但這還是一場長期抗戰，」布萊．恩寇培克說。「有些時候人們會來電告訴我們：『你們和以前並無兩樣。』推行的過程中難免會有不週之處，所以我們必須帶著很大的耐心、寬恕心和體諒心勇往直前。」

只有一些員工認為聽起來不錯，大部分的人則屏氣息聲，打算走著瞧。還有一些人乾脆遞上辭呈走人。

一開始，他們先是互擲東西、和顧客開開玩笑、以芭蕾舞般的步伐滑過展覽室的地板。「就為這單調呆板的苦差事加一些輕快的旋律，」羅伯說。「以前的老辦法很明顯行不通，所以大家願意試試。加上你是這地方的老闆，有些人就算心不甘情不願，也會假裝很在乎你的意見。」

還記得孩提時搭校車上學的景象嗎？校車司機常冷落你，你倒希望那些愛欺凌弱小的傢伙也這樣待你就好了。在科羅拉多州一個大都會區的安全訓練督導員有辦法讓乘車變成是件愉快而難忘的事。

「我這個人很隨意不拘束的，我也希望讓別人一樣放鬆，我的辦公室裡有一把小風扇，假如有人在大熱天進來，我會把風扇轉過去一點，好讓滿頭大汗的人涼快一點。」