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顧客購買許多物品再輸入收銀機後，即將購買物品的種類和數目一一的記載在卡片（相當於看板），送往採購部門。然後，立即補充商品，此卡片在豐田生產方式來說，相當於「領取看板」。就超級市場而言，現在陳列在店裡的各種物品，相當於生產線場的庫存。

豐田生產方式所運用的手段是「看板和圖書」。「看板」最常用的形式是裝在長方形塑膠套中的一枚紙板。

因為豐田生產方式採用「看板」，完全地抑制了「製造過多」地浪費，所以不必擁有過多的庫存，不必要倉庫以及其管理人員，並且可以不必忙於一大堆的傳票作業。

一般企業中，所謂「什麼東西、何時需要、需要多和-圖-書少？」等情報內容，是以生產計畫表、搬運計畫表、生產指示書、交貨指示書等傳票的形式，由生管人員製作，然後交付現場。如此一來，「何時」可以隨便解釋，能夠準時當然比較好，過早也是無妨。過早整理零件，無論如何都需要必要以上的間接人員。換句話說，「剛好及時」m.hetubook.com.com的剛好（Just）是有意義的，單是「及時（In Time，來得及）」，仍然免不了浪費。

這種紙板大致上分成「領取情報」或「搬運指示情報」以及「生產指示情報」，最為豐田工廠內部以及和關係企業間的情報工具，隨處可見。

一九五三年左右，在機械工廠採用超級市場方式做實際應ｗwｗ.ｈｅｔｕｂｏoｋ•ｃｏｍ.ｃｏm用，用以表示零件的號碼或必要事項的紙板，稱之為「看板」，然後形成所謂「看板方式」。如果能將這些風勢巧妙地運用，那可將工廠內部的活動一體化、系統化。在一片紙板上，像生產量、方法、順序或者搬運量、搬運時間、搬運對象、放置場所、搬運工具和容器等都可一目了然，所以我從當時就開始思考此和_圖_書種情報手段。

超級市場本身在鄰近區域，擁有特定商品的生產部門，當然，除了店與店之間的「領取指示看板」外，亦利用和此連結互動的「生產指示看板」只製造被領取數量的商品。當然，超級市場尚未做到此一程度，我們生產現場則早已做此試驗。

前面曾提到我曾經從超級市場獲得啟示，如將「看板」引入超級市場會有什麼結果呢？